行業(yè)資訊
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引言：從85年第一批公派到法國的留學(xué)生，到就職于法國最負盛名的現(xiàn)代派設(shè)計集團，到擁有規(guī)劃、建筑雙甲級資質(zhì)的都林國際設(shè)計的創(chuàng)始人，再到如今都林國際被世界500強AECOM集團并購，現(xiàn)任AECOM中國區(qū)建筑設(shè)計高級執(zhí)行董事，鄭可如何看待此次并購？都林國際為什么會選擇AECOM？加入AECOM的鄭可要面臨哪些挑戰(zhàn)？他對整個建筑行業(yè)又有什么樣的看法？ 11月25日，鄭可在大上海時代廣場辦公樓接受了本報記者的采訪。
并購緣由
《建筑周刊》：都林國際現(xiàn)在加入AECOM，您能否跟我們談下具體是從什么時候開始的？是誰
先主動的？
鄭可： 我記得07年年初就已經(jīng)開始聯(lián)系了，時間拖得比較長。我們主要在加入方式和條件
上談了很多次。
AECOM對此也比較慎重， 而08年又發(fā)生金融危機……到今年10月12號， 都林正式加AECOM。很難說誰先主動。都林到08年已經(jīng)有90多個員工， 不論從公司管理、項目質(zhì)量管理，還是從市場上都遇到瓶頸，再往上發(fā)展也比較困難，比如如果公司有很多項目，我們只能很被動地跟著項目走，主動性受到限制。所以除了跟AECOM在談外，也希望能跟一些規(guī)模差不多的兄弟公司尋求新的合作發(fā)展模式， 互相取長補短。要么是橫向的合作， 要么是加入AECOM這樣的大公司。
AECOM那時也正好在北京、上海等地尋找合作對象進行并購。我跟城脈的總裁毛曉冰是同學(xué)， 我們在上海聚在一起， 他說他也是這樣經(jīng)歷了一遍后加入AECOM，我聽了以后蠻有興趣，所以接下去跟AECOM談得就挺順利。
《建筑周刊》：在都林國際眼中，最看重AECOM哪些方面？
鄭可： 我覺得有幾個方面： 首先是AECOM的資源，包括市場和雄厚的技術(shù)力量資源等。AECOM是一個平臺， 內(nèi)部的建筑領(lǐng)域的很多兄弟單位都做過很多好項目、擁有豐富經(jīng)驗，我們有合作的前景。然后企業(yè)本身的機制如管理制度、開拓市場的一些方法等也比較吸引我。
另外， 加入AECOM會給我們更多主動性。我覺得并不一定要加入在國內(nèi)建筑行業(yè)名氣較響的公司。相比SOM、KPF這些公司，AECOM雖然是500強企業(yè)，但是在建筑設(shè)計領(lǐng)域還處于成長階段，在國內(nèi)名氣還不夠。但也正因此給我們的空間也會更大——我可以參與推動AECOM變得像SOM一樣有名，而不是AECOM已經(jīng)很有名，我只能被動的聽他指揮。
從我個人出發(fā)， 我希望可以更輕松一點， 不想像原先在都林那樣因為要養(yǎng)活員工而保證每年必須有多少收入，不想有很大精神壓力。但加入AECOM后，我發(fā)現(xiàn)還要忙，但忙的方面不一樣了——現(xiàn)在是在忙事務(wù)性的， 壓力則分散到不同的人來承擔，上到AECOM區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)，下到項目經(jīng)理， 比如做BD（Business Development）的要考慮拿項目，我就要跟蹤、保證簽下合同，但不用花過多時間跟甲方拉關(guān)系這種事。
加入AECOM后， 設(shè)計團隊在力量的組合上更從容了。AECOM招人的吸引力更大，愿意來的高層次人才更多，AECOM也請得起。員工也慢慢能感覺到我們做的項目已經(jīng)有變化——以前我們是盡量不拒絕甲方，現(xiàn)在則選擇性大，會接規(guī)模大、有意思的項目，可以推掉暫時做不過來的項目。也有國內(nèi)公司找我們談過，而且給的條件比AECOM要好， 但我們沒有談成。主要原因是我覺得他們很多東西（包括企業(yè)文化、管理方式、制定的目標等）不是我所想要的。我對他們這些東西心里沒底，可能會笑著進來，哭著出去。
《建筑周刊》：從您的角度來理解，您覺得AECOM為何收購都林國際？都林國際跟AECOM之前收購的城脈有什么不同？
鄭可： 都林在華東地區(qū)有一定知名度，市場也不局限在華東地區(qū)，而是全國范圍的、從北京到四川都有項目。公司比較成熟，團隊也是比較整齊、團結(jié)。
另外都林的股份組成很單純，是純粹的私人中法合資，不像一些設(shè)計院是國營的股份，收購起來很麻煩；也不像一些公司的股東對收購意見不統(tǒng)一，我們覺得發(fā)展到這時候純粹是從事業(yè)角度來考慮。
還有我覺得以我的個人經(jīng)歷、文化背景以及對國內(nèi)外事務(wù)的理解程度，AECOM特別需要。現(xiàn)在我們這里也有一些這樣類似的人。純粹在國外有生活經(jīng)驗卻對國內(nèi)情況都不了解，就很難在國內(nèi)生存。大部分的外國公司是屬于這種情況——只在國內(nèi)設(shè)一個辦事處，但項目又必須要在國外做， 市場就會受到很大限制。另一方面，如果是國內(nèi)的設(shè)計院，它跟國際跨國公司在文化上又會起很大沖突，到后面往往會產(chǎn)生一些不可調(diào)和的矛盾。
收購了城脈又收購都林，我想這主要是從地域影響力上來考慮的。城脈在深圳名氣比較響，業(yè)務(wù)多在華南地區(qū)，比較本地化；都林主要在華東地區(qū)，而且一直都保持有境外設(shè)計師，不是為了做市場，主要還是因為他的設(shè)計能力和工作態(tài)度，這跟國內(nèi)的員工有點不一樣。將來上海的市場會比較大一些，深圳的很多力量都要來充實上海。如果以后在北京、重慶、西安等地方碰到好的對象，AECOM肯定還會收購。
在AECOM的磨合期
《建筑周刊》：AECOM現(xiàn)在對您有沒有工作年限的要求？現(xiàn)在這邊的團隊是怎么樣的？
鄭可： 有， 我們簽了三年的勞務(wù)合同，三年之后再延長。
都林原來的員工有流失掉一部分，其中有3個技術(shù)顧問已到退休年齡（60—65歲之間）；有2-3個人喜歡更自由，沒有太多約束的工作環(huán)境，喜歡在小公司；還有比如IT、行政等因為職位的重復(fù)而沒有被選中；有一個做市場發(fā)展的是因為進來以后找不到自己位置就自動退出了。
我現(xiàn)在是AECOM中國區(qū)建筑設(shè)計高級執(zhí)行董事， 與金逸群、鐘兵、王一旻、闞忠彥一同協(xié)助毛曉冰發(fā)展AECOM建筑在中國的業(yè)務(wù)， 同時主管AECOM建筑在上海的辦公室。毛曉冰是AECOM中國區(qū)建筑設(shè)計董事總經(jīng)理，再上面是喬全生——AECOM中國區(qū)總裁，黃智聰——AECOM亞洲區(qū)規(guī)劃設(shè)計發(fā)展總裁。
現(xiàn)在AECOM建筑上海Office這邊有80多人，包括城脈，都林、DMJM原來的部分員工。原先我還擔心會不會產(chǎn)生三個不同的小團體，我們首先是把其中的間隙打亂了，比如做項目時把他們混起來，安排座位時把他們打亂，至少從形式上打亂了……我們最近還是感覺非常融洽，基本像一個大家庭，沒有隔閡，上禮拜五還一起吃了一頓飯。我覺得這個問題必須從管理層解決， 一旦管理層的界線消除了以后，底下的員工就不會有問題。
《建筑周刊》：您進來一個多月來，能否從文化角度，談下AECOM跟都林國際有什么樣的差異性？
鄭可： 我覺得AECOM是非常綜合性的公司，可以讓眼界更開闊。我進來第一件事就是到美國華盛頓參加AECOM全球領(lǐng)導(dǎo)人大會， 正好趕上AECOM集團發(fā)布新的Logo、又收購了一些新公司。感覺就像一個聯(lián)合國——有分別來自中國、印度、澳大利亞、加拿大、英國、美國等地的高管，400多個人代表全球4萬多的員工，雖然很多高管都是來自收購進來的公司， 都有他們自己以前的企業(yè)和地域文化、背景、市場等。
比較而言，不論從地域上，還是從人員組成上來講，都林都是比較單純的公司。雖然是合資的，但是外國員工不是很多——有兩、三個法國人。06年我們曾經(jīng)有很多外籍員工，分別來自七個國家，但是他們最多待一年，來中國的目的只是為了增加經(jīng)驗， 看看不同的東西。而因為AECOM本身就是跨國公司，所以外籍員工會比較穩(wěn)定。
另外， 雖然AECOM由很多公司組成，歷史也不長，但在慢慢形成自己的核心力量，它強調(diào)不同專業(yè)的部門之間的合作，這是我們以前所做不到的，我們以前幾十個人的公司最多是和設(shè)計院合作某個項目，而且是要被動的聽從甲方安排。
AECOM這點確實為我們打開了很大一扇窗， 比如我們跟AECOM其他專業(yè)線， 如規(guī)劃、工程的合作，現(xiàn)在都有項目在做。這對我們來講是很新的一件事，但是很有趣。而且也不像國內(nèi)的設(shè)計院那樣是事先安排好的內(nèi)部合作——有點“拉郎配”，AECOM這種合作有選擇性， 規(guī)劃、建筑、景觀等各專業(yè)部門之間是自由組合。我覺得如果合作要帶來共贏，那么自覺自愿的合作方式，效果可能會更好。
《 建筑周刊》：加入AECOM這一個多月的時間，您現(xiàn)在可能覺得還是前景樂觀的，那到目前為止對您來說，面對的最大的挑戰(zhàn)是什么？
鄭可：首先應(yīng)該是決策的效率問題，一方面是現(xiàn)在處于磨合期， 對AECOM的資源還沒掌握好——掌握好，它是一個資源，沒掌握好，就顯得磕磕絆絆；另一方面AECOM的管理方式是矩陣型的，既有地理區(qū)域的垂直管理，又有專業(yè)領(lǐng)域的橫向管理， 對于國際大公司的這種管理方式，還需要一定時間熟悉和適應(yīng)。
其次就是要去滿足每個月財務(wù)上的一些指標。實際上我的想法是花三年時間把AECOM建筑上海辦公室變強大，這樣就必須每一步都邁得很扎實，包括每一個拿出去的項目質(zhì)量都要好，否則外面?zhèn)鞯煤芸?，比?“AECOM外面搞得很熱鬧，做的東西卻沒法看”，這樣很多努力就會都白費。但我們又有一些近期的指標——營業(yè)額，利潤，盈利能力等需要完成，所以這是一個矛盾。問題主要是現(xiàn)階段“魚”和“熊掌”不可兼得，我可以現(xiàn)在馬上接項目賺錢，但肯定做一段時間后，就不能保持開始的勢頭。但如果在財務(wù)上表現(xiàn)欠佳，那些指標數(shù)字就會給我亮紅燈，這個月已經(jīng)給我亮小紅燈了。
現(xiàn)在主要的工作是要把三家（城脈、DMJM、都林）以前的項目更好地完成；還要完成來自集團內(nèi)部跟兄弟單位配合的項目，項目的類型、利潤額度都不盡相同，都必須做，因為這牽涉到AECOM的整體品牌；還有是都林進來以前拿下、但因設(shè)計力量不夠而做不好的項目——不單是甲方不滿，集團內(nèi)部也有意見， 我們進來就要把它做好。另外就是要做BD（Business Development）。要我們馬上這個月創(chuàng)造一個很大的利潤是幾乎不可能的，我想這是集團領(lǐng)導(dǎo)他們可以理解的，但是如營業(yè)額、利潤等這些數(shù)字本身不能講述背后的故事，他們是顯示在那邊的。我們?nèi)ッ绹?，不可能給每個人都解釋一遍，所以對我們也是一個壓力。
加入AECOM， 能與更多的專業(yè)領(lǐng)域合作，意味著我們所能提供的服務(wù)的品質(zhì)更好，也是品牌的提升；當我們的作品有了更高的品牌附加值后，客戶自然會覺得物超所值。但如果前期質(zhì)量沒保證，客戶就會覺得名不副實。我有信心等我們都理順了這些事并走上正軌，差不多幾個月之后，這些應(yīng)該不會是大問題，到時候我的精力會更多的放在質(zhì)量上。
《建筑周刊》：應(yīng)該說“都林國際”已經(jīng)不存在了，自己的孩子養(yǎng)大了，然后也有一定的品牌，但是突然就消失了，我想請您談下對“都林國際”品牌的看法。
鄭可： 北京都林國際還在，我還是股東，但我必須要慢慢退出， 這是跟AECOM達成的一個協(xié)議，但真正退出還要等都林國際原先簽的項目基本完成后，估計要兩三年之內(nèi)。
自己養(yǎng)大了孩子，然后交出去，我覺得一方面是，我自己養(yǎng)的小孩，我不可能一輩子把他留在身邊，他肯定要出去闖。還有一方面是如果我不在都林國際了，都林品牌還能保持嗎？希望如此。原來公司結(jié)構(gòu)有個問題——公司跟個人聯(lián)系太緊密了，使個人一旦退出后，很難保證品牌的繼續(xù)存在，有可能還在，有可能不存在了，有可能完全變成另外一種情形，所以這種聯(lián)系不是永遠的。
另外，可能人到了這個年齡，還是希望做一點自己喜歡的事，而不是不管形勢好不好，每天都要掛念公司的運作情況，實際上，我最喜歡的還是做設(shè)計。
我想我們加入AECOM后， 把前面的事都理清后——估計還要半年的時間，我還可以抽出很多時間做設(shè)計，因為每個部分有人管——質(zhì)量管理，行政、人事、財務(wù)、市場都有人管，我也會過問但不需要我來管，我只要了解就行，基本上我是起承上啟下的協(xié)調(diào)作用。來之前我就跟他們說我是想做設(shè)計，我覺得他們之所以覺得我的背景有意思，就是我能做設(shè)計，如果只是純粹的職業(yè)管理人，價值還是少了一點。
看行業(yè)發(fā)展
《建筑周刊》：AECOM這幾年不斷把國外的業(yè)務(wù)帶入中國，擴大他的業(yè)務(wù)。你怎么看AECOM這種并購模式帶來的價值？
鄭可：我覺得這是一個捷徑，可以比較快的達到很明顯的效果，但可能有“先結(jié)婚后戀愛”的嫌疑——先組成家庭，再處理其他的事。我不知道這樣的做法以后會怎么樣，但從現(xiàn)有結(jié)果來看還不錯。
因為中國市場變化太快，如果慢慢壯大發(fā)展，形成一個從人員組成到質(zhì)量管理等各方面都全面發(fā)展的公司，再形成競爭力，再慢慢有知名度，營業(yè)額再上升，這是很漫長的一個過程。在這過程中，總面臨著國內(nèi)體制的一些沖突，如跟設(shè)計院之間是合作還是競爭。所以像我們那種設(shè)計公司的困難非常多，也因此AECOM這種并購有一個優(yōu)點，它如果收購了一家有資質(zhì)的公司，就可以避免上述問題，就可以把項目從頭做到尾，從方案做到施工圖，而不像大部分境外公司那樣只能做方案，那樣是很難長遠的生存和發(fā)展的。
AECOM這種并購模式首先是快捷，其次可能還更有發(fā)展前景。雖然它“先結(jié)婚后戀愛”，但實際上雙方都具備了足夠的發(fā)展條件——AECOM的國際品牌和被收購公司的資質(zhì)（這個資質(zhì)在國內(nèi)是必須的）。AECOM現(xiàn)在要做的就是內(nèi)部整合，是把這些品牌全部整合起來、推向市場，形成一個很壯觀的景象，這樣將來不管招人還是拿項目都會很有利，但這個是需要時間的。但我覺得毫無疑問地，不管是大的工程公司、咨詢公司，還是大的設(shè)計院，大家會認可并學(xué)習(xí)AECOM這個并購的例子。中國學(xué)習(xí)這種表面模式是很快的。但真正運作這么綜合性和大規(guī)模的企業(yè)，中國要向美國學(xué)習(xí)的東西還有很多很多。
《 建筑周刊》：您現(xiàn)在加入AECOM這個更大的平臺，而且有一個更高的視野，那您回頭看一下目前在行業(yè)里100人左右的民營企業(yè)，你現(xiàn)在怎么看他們未來的發(fā)展問題？
鄭可：如果有資質(zhì)，100人不算大公司，除了建筑師，還有結(jié)構(gòu)、機電的工程師等，算下來建筑師只有幾十人，這幾十人在一個設(shè)計院里相當于一個小設(shè)計所。如果是在國外歐美設(shè)計市場的體制下，同時又處于中國大的市場環(huán)境中，那這種公司的存在非常容易。但如果在中國體制下，又是中國市場環(huán)境，就有些困難。
我覺得會兩級分化， 一方面是大組合。我們?nèi)绻麤]被并購， 有可能跟其他公司合作，慢慢形成大設(shè)計公司跟大設(shè)計院相抗衡。因為大設(shè)計院既“大”又受國家保護，普遍觀念認為政府項目應(yīng)該請華東院做，哪怕華東院做不好，對領(lǐng)導(dǎo)也有交代。當然房地產(chǎn)市場會更愿意請民營公司，但只做房地產(chǎn)市風(fēng)險非常大，一旦有波動就很難生存。另外在競爭項目時，客戶一般會先入為主的偏向大公司，這是中間一層的公司一些比較困難的地方。所以我覺得慢慢會重新洗牌，形成一批大設(shè)計公司，把業(yè)務(wù)量和活動區(qū)域擴大了以后，生存能力自然會比較強。
另一方面是小型事務(wù)所，幾人或十幾人，那樣公司成本低，負擔小，幾個項目就能養(yǎng)活。再如果這個公司的領(lǐng)導(dǎo)很有水平或名氣，那生存會比較容易一些。所以一大一小還好，中間就有點不上不下。我覺得問題不在規(guī)模，而在管理。幾十人、100來人的公司如果只做方案很難長久；如果像我們以前那樣有資質(zhì)，連施工圖一起做，那么資質(zhì)管理就要牽扯很大精力， 這不是件容易的事。如果公關(guān)能力、市場、管理、質(zhì)量管理能力等都很全面了，那就沒問題了，但強到這種程度，規(guī)模自然也會擴大。就像和面一樣，要不斷的放水又放面，如果各方面能力都強了，客戶自然會來找你，你就得接，接了又得擴大成本……所以100人以下的公司結(jié)構(gòu)很難穩(wěn)定。
如果要繼續(xù)發(fā)展，管理層就必須改變，要么招聘各個方面都非常能干的人才形成管理層， 要么出讓原先持股人的股份來發(fā)展股東隊伍。不管怎樣，金字塔的下層大了，上層就必須往上冒。等上層團隊強大了，再繼續(xù)加固結(jié)構(gòu)，這時候金字塔不光是磚了，還得有鋼筋水泥。
《建筑周刊》：您覺得未來民營公司和設(shè)計院、外資公司的地位或者說市場前景會如何？
鄭可： 單從總體就業(yè)人員的規(guī)模來看，民營已經(jīng)超過國營的了，但如果民營沒有形成強大有組織的力量，就無法跟國營抗衡。因為由歷史原因造成的國營受保護的狀況是很難改變的。民營設(shè)計公司需要通過不斷提高自己的專業(yè)水平和服務(wù)意識來提升價值，同時在價格方面也具備一定競爭優(yōu)勢（盡管我反對設(shè)計行業(yè)的價格競爭，但統(tǒng)一設(shè)計價格目前在國內(nèi)只還是一個理想）。外資設(shè)計公司則是靠品牌、新的設(shè)計思想、新的設(shè)計方法、較高的設(shè)計質(zhì)量和服務(wù)獲得更多的市場認同。
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