華銳觀點
華銳觀點
這些年，華銳管理咨詢有限公司在為不同的設(shè)計院（公司）的咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)盡管單位不同，但在薪酬上卻有一些共性問題，現(xiàn)予以簡單總結(jié)，同時，也對薪酬的優(yōu)化提出了建議。
一、薪酬設(shè)計中問題
1、年薪制是否是合適的薪酬模式
有的設(shè)計院（公司），想嘗試實施年薪制。年薪制實施的前提是企業(yè)的績效管理水平比較高、員工的整體素質(zhì)不錯、職責(zé)清晰，同時市場業(yè)務(wù)飽滿，即基于滿足企業(yè)內(nèi)部條件和外部的市場條件，年薪制才有堅實的基礎(chǔ)，否則會有“大鍋飯”之嫌。從員工的角度，采用這種薪酬模式，一部分員工會滿意，但是對一些業(yè)績易衡量的員工，這種模式不一定會滿意，反而可能挫傷其積極性，甚至使一些人“變懶”。目前國內(nèi)設(shè)計企業(yè)，能全員實行年薪制的條件普遍不太具備，只多也只是高層實行年薪制。
2、薪酬構(gòu)成設(shè)計簡單
一般來說，企業(yè)中的付酬因素分為三類，即崗位因素、能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔(dān)責(zé)任大小及在公司中價值的大小，它是確定崗位薪酬的基礎(chǔ)；知識能力因素主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力薪酬的基礎(chǔ)；績效因素主要是評價員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績效薪酬的基礎(chǔ)。
從上述角度說，一些單位的薪酬構(gòu)成設(shè)計簡單，沒有考慮薪酬與公司規(guī)模、所的規(guī)模、個人崗位職責(zé)、個人能力、公司績效、個人績效等的關(guān)聯(lián)，沒有體現(xiàn)出薪酬的引導(dǎo)性，員工不知道通過哪些途徑獲取更高的薪酬，因此該薪酬模式對員工的激勵作用就較弱。
3、薪酬設(shè)計的精細(xì)化程度不夠
一些設(shè)計企業(yè)，設(shè)計人員的獎金分配看起來明確，其實卻是模糊的，設(shè)計人員不清楚自己完成一個項目能得到多少產(chǎn)值或獎金，盡管單位年底可能也會給一個產(chǎn)值總額或獎金總額，但是設(shè)計人員仍不知道總額是怎樣計算出來的。隨著單規(guī)模的擴(kuò)大，人員的增多以及員工來源多元化，員工越來越理性化，單位也應(yīng)從感性、模糊的管理向規(guī)范化、精細(xì)化化的管理方向轉(zhuǎn)變。對知識型員工來說，往往不滿足于給一個薪酬的大致額度的概念，而希望單位讓其看到清晰的計算與結(jié)果。否則，其積極性會受到挫傷。
4、不能因 “為崗付酬”而抹殺“為產(chǎn)值付酬”
對一些中小型設(shè)計院（公司），領(lǐng)導(dǎo)一般希望一些崗位的員工既承擔(dān)崗位職責(zé)（管理職責(zé)），也盡量從事一些“產(chǎn)值性”的工作，但是，從薪酬上，只是設(shè)置一個崗位薪酬，“產(chǎn)值性”工作的付出卻被抹殺了。真正要實現(xiàn)讓一些骨干既承擔(dān)崗位職責(zé)（管理職責(zé)），也盡量從事一些“產(chǎn)值性”的工作，在薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮到員工角色和身份的多樣性，不能只是簡單框定一個薪酬總額，否則就較難促使其同時從事一些“產(chǎn)值性工作”。
5、所長的薪酬設(shè)置問題
不同的設(shè)計所，其人數(shù)、完成產(chǎn)值規(guī)模、所長承攬業(yè)務(wù)額、成本管理能力等方面存在差異，因而不同所的所長若設(shè)置單一的薪酬額度，將抹殺其差異性，不利于調(diào)動其積極性。
6、行政管理人員薪酬設(shè)置方法不合理
行政管理人員只對自己的崗位職責(zé)負(fù)責(zé)，只要盡職履行崗位職責(zé)，就應(yīng)該獲得市場水平的薪酬，這類人員與對產(chǎn)值和利潤承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)營層、所長等崗位人員不同，因此這兩類人員的薪酬的確定方式也應(yīng)不同，在薪酬設(shè)計時應(yīng)該減少行政人員與與經(jīng)營層和生產(chǎn)管理類人員之間薪酬的過分密切的關(guān)聯(lián)。
7、薪酬設(shè)置靜態(tài)化、剛性
一些設(shè)計院（公司）的薪酬體系，是靜態(tài)化的，缺乏彈性，在設(shè)計制度上看不出隨著公司規(guī)模擴(kuò)大、所的規(guī)模擴(kuò)大，各類人員薪酬的變化，也看不出薪酬的其他上升路徑，員工不知道如何通過努力提升薪酬，薪酬對績效的推動效果就大大降低。
8、崗位序列劃分不清晰，導(dǎo)致薪酬設(shè)計模式粗放
對設(shè)計院（公司）來說，不同層級的崗位，對公司承擔(dān)的職責(zé)大小完全不同，不同崗位序列的員工，其崗位的職責(zé)特點是完全不同的。從層級來說，應(yīng)區(qū)分經(jīng)營層、中層和員工層，從序列來說，要區(qū)分生產(chǎn)管理類、經(jīng)營類、項目管理類、技術(shù)管理類、方案創(chuàng)作類、職能管理類、設(shè)計類、行政后勤類等。而對不同層級和不同序列的員工，需要采用個性化的薪酬模式，以使薪酬能反映其績效，從而使薪酬起到最大的激勵作用。
二、薪酬優(yōu)化的對策
總體來說，基于對設(shè)計企業(yè)的研究和對行業(yè)的判斷，華銳認(rèn)為薪酬的可行的優(yōu)化方向為：
1、對經(jīng)營層和所長等，應(yīng)建立產(chǎn)值規(guī)模和利潤總量雙重業(yè)績導(dǎo)向的薪酬模式。薪酬設(shè)計要達(dá)到驅(qū)動相關(guān)人員推動公司的收入規(guī)模和利潤總額的目的。即從公司層面，驅(qū)動高層追求更大的產(chǎn)值規(guī)模和利潤規(guī)模，從“所”層面，驅(qū)動所長追求本部門承攬更多的業(yè)務(wù)、完成更大的設(shè)計產(chǎn)值，同時實現(xiàn)最大的效益。
2、建立以崗位價值為導(dǎo)向、崗位薪酬為基礎(chǔ)、績效為依據(jù)的薪酬體系。崗位薪酬的大小由該崗位的管理責(zé)任、對知識、能力等素質(zhì)的要求和該崗位在公司內(nèi)部運營過程中的實際貢獻(xiàn)決定，績效薪酬以其實際對公司的貢獻(xiàn)為依據(jù)。
3、建立“模塊化計薪”的薪酬體系。中小型設(shè)計企業(yè)，從高層到中低層，往往是“一人多”崗各類人員，既從事管理工作，也從事一些產(chǎn)值性的工作，薪酬設(shè)計時，既不能以“管理性”薪酬掩蓋“產(chǎn)值性”薪酬，也不能以“產(chǎn)值性”薪酬掩蓋“管理性”薪酬，應(yīng)該體現(xiàn)“管理職責(zé)導(dǎo)向和個人產(chǎn)值導(dǎo)向并重”原則，以使各級人員發(fā)揮最大的效能。
4、適當(dāng)擴(kuò)大不同層級、不同崗位人員之間的薪酬差距，體現(xiàn)責(zé)任、貢獻(xiàn)和利益匹配的原則。從華銳對許多設(shè)計院薪酬現(xiàn)狀的考察來看，大多數(shù)設(shè)計院薪酬平均化傾向重。因此，適當(dāng)拉大薪酬差距是合理的。
5、確定合理的薪酬水平。不同崗位、不同層級的薪酬水平確定，應(yīng)根據(jù)三個方面確定：（1）公司具有合理的利潤；（2）工資總額占收入總額的比例；（3）區(qū)域內(nèi)同行薪酬狀況。應(yīng)該說目前全國的設(shè)計院和設(shè)計公司，按照正常經(jīng)營和收費情況，其合理的利潤水平和工資總額占收入總額的比例這兩個數(shù)據(jù)基本是差不多的，上下浮動基本在5個點左右。這個大前提明確，結(jié)合區(qū)域內(nèi)同行薪酬狀況，再考慮內(nèi)部薪酬的公平性，薪酬體系基本就可以設(shè)計出來。
6、好的薪酬制度，應(yīng)輔之以好的績效衡量和考核機(jī)制，才能真正體現(xiàn)員工的價值、貢獻(xiàn)和能力，因此也要建立起完善的績效評價體系。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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