業(yè)績(jī)案例
Cases
業(yè)績(jī)案例
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1、一次改制基本情況
該院在1993年以前是事業(yè)單位，1993年改為國(guó)有企業(yè)，1999年底經(jīng)市政府批準(zhǔn)改制為股份合作制企業(yè)。改制后院注冊(cè)資金106.8萬(wàn)，人員77人。股份設(shè)置分四個(gè)檔次：董事長(zhǎng)；黨委書記、副書記、監(jiān)事及監(jiān)事長(zhǎng)；中層；職工，其股權(quán)分別是8：5：3：1；董事會(huì)成員任期為3年。
在改制時(shí)，首先該院選擇了股份合作制的企業(yè)形式，以企業(yè)職工股份為主，職工股東共同出資、共同勞動(dòng)、民主管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；其次，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上考慮合作人數(shù)后，董事長(zhǎng)：黨委書記、副書記、監(jiān)事及監(jiān)事長(zhǎng)：中層：職工之間總股份比例大致為3：1：10：10左右；再次，在治理結(jié)構(gòu)上，該院設(shè)立了股東會(huì)，股東會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，依法行使股東權(quán)力，常設(shè)機(jī)構(gòu)為董事會(huì)和執(zhí)行監(jiān)事，董事會(huì)和執(zhí)行監(jiān)事依據(jù)公司章程行使職權(quán)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)聘請(qǐng)?jiān)洪L(zhǎng)，負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)作；最后，在管理制度上，該院沿用過(guò)去的管理制度，沒有進(jìn)行大的變動(dòng)。
2、出現(xiàn)的問(wèn)題
改制后一段時(shí)間內(nèi)，該院取得了較快的發(fā)展。但改制時(shí)股權(quán)平均設(shè)置和一些未深入考慮的做法，也逐漸開始影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并且影響越來(lái)越大。
（1）董事會(huì)決策效率低。尤其在一些重大問(wèn)題的決策上，一些全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的決策往往不能為職工股東會(huì)所理解，甚至遭到否決，從而使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展受到影響，經(jīng)營(yíng)層的積極性受到打擊。
（2）企業(yè)損失了許多長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)。公司治理結(jié)構(gòu)不完善無(wú)法使經(jīng)營(yíng)層考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在該院的改制后幾年發(fā)展實(shí)踐過(guò)程看，盡管企業(yè)有所發(fā)展，但失去了很多發(fā)展機(jī)會(huì)。
（3）企業(yè)管理制度改革困難。改制后企業(yè)對(duì)各項(xiàng)制度改革的呼聲很高，但由于用人制度、分配制度、考核制度、激勵(lì)制度等涉及到各方面、各層面的利益，股東較難取得一致意見，使得管理制度改革受阻。
（4）股權(quán)管理制度不健全。股東離職而繼續(xù)持有股份等問(wèn)題相繼出現(xiàn)，甚至有股東損害企業(yè)利益的現(xiàn)象發(fā)生。
經(jīng)過(guò)幾年改制后的運(yùn)行，該院又一次陷入了體制的束縛中。經(jīng)營(yíng)無(wú)力，產(chǎn)值增長(zhǎng)很慢。
3、分析
股份合作制導(dǎo)致的股權(quán)平均和沒有規(guī)范的股權(quán)管理制度是上述問(wèn)題的直接原因。該院的根本問(wèn)題在于股份設(shè)置時(shí)沒有透徹理解勘察設(shè)計(jì)企業(yè)股權(quán)的本質(zhì)是什么，沒有從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)安排企業(yè)改制的各項(xiàng)制度安排，僅僅是大家“分股份”而已，從形式上完成了改制，而沒有從本質(zhì)上進(jìn)行產(chǎn)權(quán)體制和管理機(jī)制的調(diào)整。
第一，股權(quán)平均影響了公司治理。股權(quán)平均下，股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層等之間較難取得平衡，使得公司治理不暢，董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層缺乏決策、激勵(lì)、監(jiān)督機(jī)制，使得一方面經(jīng)營(yíng)層沒有足夠的動(dòng)力去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，另一方面也得不到有效的監(jiān)督。
第二，公司治理不完善造成在經(jīng)營(yíng)、管理決策困難。企業(yè)經(jīng)營(yíng)層沒有足夠的權(quán)利決定新業(yè)務(wù)投資決策、分配改革、用人制度改革等，亦即沒有運(yùn)作現(xiàn)代企業(yè)管理的權(quán)利。股份過(guò)于平均，使得決策權(quán)分散，從而造成決策權(quán)困難，影響企業(yè)發(fā)展。
第三，在分配、考核、激勵(lì)上，股份合作制在法律上造成了股份合作制是一種新的形式的“大鍋飯”，企業(yè)內(nèi)部股份比較平均，而且堅(jiān)持“按勞分配與按股分紅相結(jié)合的分配方式”，經(jīng)營(yíng)者和骨干的貢獻(xiàn)與收入不平衡，導(dǎo)致他們沒有積極經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力。
第四，在用人上，在股權(quán)平均的情況下，由于直接牽涉到個(gè)人利益，企業(yè)往往難以對(duì)這些制度進(jìn)行改革，因此用人制度上也做不到能上能下、能高能低、能進(jìn)能出等，好的員工得不到激勵(lì)。
第五，公司沒有股權(quán)管理辦法，出資人退出、股權(quán)變更、人才引進(jìn)等行為自然混亂，在股份申購(gòu)、轉(zhuǎn)讓、退出、股東退休、股份價(jià)格、子公司經(jīng)營(yíng)層股份管理等上沒有制度可循，為企業(yè)運(yùn)行增加了困難。
4、解決方案
2004年，該院決定進(jìn)行二次改造。我們主要從三個(gè)方面為其制定了二次改制方案并幫助該院進(jìn)行了實(shí)施：
（1） 以員工的崗位、技術(shù)和管理要素等能體現(xiàn)能力和貢獻(xiàn)的因素標(biāo)準(zhǔn)，重新設(shè)置了股份比例，改變了原來(lái)的股權(quán)平均化傾向。
（2） 健全了法人治理機(jī)制。
（3） 完善了股權(quán)管理制度等配套制度。
（4） 修訂了公司章程。
通過(guò)二次改制，該院擺脫了過(guò)去的體制、機(jī)制束縛，取得了新的層面上的發(fā)展。2004年，該院二次改制時(shí)資產(chǎn)840萬(wàn)，年產(chǎn)值900萬(wàn)左右；2008年，該院資產(chǎn)總額近億，從業(yè)人員160余人，2008年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值近5000萬(wàn)，目前該院已成為我國(guó)北方勘察設(shè)計(jì)企業(yè)改制的樣板。從改制后發(fā)展情況來(lái)看，該院的二次改制是相當(dāng)成功的。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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