管理之道
管理之道
摘要：本文對(duì)平衡記分卡戰(zhàn)略績效管理體系在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了初步探討。
關(guān)于“績效管理”，許多企業(yè)仍然局限在單純的“績效考核”階段，認(rèn)為績效管理只不過是人力資源管理的工具，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“控制、激勵(lì)、約束 、監(jiān)督”的管理工具。但國際一流公司的實(shí)踐表明績效管理越來越多的被用作“戰(zhàn)略實(shí)施的工具”?？冃Ч芾矸浅４蟮淖饔迷谟趯⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略，最后保證戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。因此，筆者比較贊同的“績效管理“的定義是“績效管理是管理者確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持致的過程，是組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中心環(huán)節(jié)所在?！?/p>
1 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績效管理的歷史與現(xiàn)狀
從逐步走向市場(chǎng)的近20年來看，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的績效管理經(jīng)歷了四個(gè)階段．
1) 平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段。這階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特殊獎(jiǎng)勵(lì)，誰犯了大過則給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。
2) 主觀評(píng)價(jià)階段。一些起步較早的民營勘察設(shè)計(jì)企業(yè)認(rèn)識(shí)到面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制，依據(jù)能力和貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收八分配的差距，但是由于缺乏理性管理的基礎(chǔ)，人性化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果
和收入都是老板說了算。
3) 德能勤績?cè)u(píng)價(jià)階段。一些組織機(jī)構(gòu)設(shè)置健全的綜合性設(shè)計(jì)企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前絕大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績模式。但這種考核模式存在的問題是考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，不能真正映員工的業(yè)績。
4) 量化考核與目標(biāo)考核階段?？陀^、量化的考核可以說是近年來勘察設(shè)計(jì)企業(yè)提升內(nèi)部管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段，其重要標(biāo)志和內(nèi)容是“關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)“體系的建立。
目前絕大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？筆者認(rèn)為KPI指標(biāo)體系共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績效考核來說是種有效的方法。但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)存聯(lián)系 考核還是太多的定位在部門及員工績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施的之間的關(guān)系。在這階段，企業(yè)真正面臨的問題是我們的績效考核多大程度上能支撐確定的戰(zhàn)略？是否存在員工績效與部門績效的脫節(jié)、部門績效與企業(yè)績效的脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。最后我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象從員工到部門的考核結(jié)果都很好 但企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持績發(fā)展能力受劊限制這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。因此 這種績效考核無法發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，無法使企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的日常行為改進(jìn)。與平衡記分卡(BSC)戰(zhàn)略績效管理體系相比，這階段的績效考核沒有得到戰(zhàn)略管理意義的升華。
2 “平衡記分卡”的基本涵義
平衡記分卡(Balanced Sco re Card BSC)是由羅伯特·s·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓發(fā)明的。最早發(fā)表于1992年12月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論中》。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)相互聯(lián)系的角度來管理和測(cè)評(píng)企業(yè)業(yè)的整體績效：
a、財(cái)務(wù)角度-財(cái)務(wù)角度反映 ，如何為股東創(chuàng)造價(jià)值。
b、客戶角度．如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足客戶需要。
c、內(nèi)部流程角度．為了滿足客戶需要，企業(yè)運(yùn)營流程需要存那些萬面有良好的表現(xiàn)。
d、學(xué)習(xí)與成長角度企業(yè)員工如何保持適應(yīng)變化和1 斷提高的能力。(圖1)
根據(jù)2000年Gartner Group調(diào)查《財(cái)富》雜志公布的世界前100家公司中有70％的公司采 了平衡記分卡。在2004年美世咨詢公司(Mercer)214家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)88％的公司提出平衡記分卡對(duì)員工報(bào)酬萬案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核方法廠泛應(yīng)用于這些公司的員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施之中。哈佛商學(xué)院更是把下衡記分卡稱為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具” 。目前，平衡記分卡在國內(nèi)也越來越被企業(yè)所認(rèn)同，許多企業(yè)開始接觸、學(xué)習(xí)和應(yīng)用平衡記分卡。并且國內(nèi)也有了專業(yè)的平衡記分卡的咨詢公司。但是到目前為止，國內(nèi)成功實(shí)施平衡記分卡的公司還很少，平衡記分在我同企業(yè)的運(yùn) 還需要管理專家和企業(yè)界的管理實(shí)踐者共同的努力。
3 導(dǎo)入平衡記分卡戰(zhàn)略績效管理體系的基本步驟
既然平衡記分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理如此有用 那么其要遵循怎樣的般步驟來進(jìn)行
建立呢？
1) 明確遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略
卡普蘭和諾頓認(rèn)為：“在設(shè)計(jì)個(gè)平衡記分卡時(shí)，我們總是從詢問‘你的戰(zhàn)略是什么’開始。 一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立個(gè)新的描述戰(zhàn)略的框架我們把這個(gè)框架叫做戰(zhàn)略地圖?！敝贫ㄆ胶庥?jì)分卡的第一步就從制定個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)開始。戰(zhàn)略目標(biāo)要用具體的術(shù)語來表達(dá)，戰(zhàn)略目標(biāo)要 整個(gè)組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認(rèn)同。例如上海市政工程設(shè)計(jì)研究院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)足“建成國際一流、同內(nèi)領(lǐng)先的設(shè)汁、咨詢集團(tuán)公司” 。
2) 開發(fā)戰(zhàn)略地圖
明確了總體戰(zhàn)略目標(biāo)，還需要制定戰(zhàn)略主題來保證戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略主題是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域和工要推動(dòng)力，它的作用是界定戰(zhàn)略活動(dòng)的范圍和主要任務(wù)。例如某建筑設(shè)計(jì)公司的總目標(biāo)是“在5年內(nèi)發(fā)展成為年產(chǎn)值5億元的綜合性工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)”。根據(jù)這個(gè)總目標(biāo)制定的關(guān)鍵戰(zhàn)略主題是“業(yè)務(wù)增長’。戰(zhàn)略主題具有以下特點(diǎn)．可實(shí)現(xiàn)的支持戰(zhàn)略總目標(biāo)，對(duì)組織傳達(dá)積極的影響：指向和聚焦于關(guān)鍵成功因素；每個(gè)主題都具有獨(dú)特性，在范圍上是戰(zhàn)略性的而不是戰(zhàn)術(shù)性的，與組織的使命和遠(yuǎn)景保持致；最終體現(xiàn)為企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。
任何一個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容都是把價(jià)值取向傳遞給客戶，戰(zhàn)略則描述，基于客戶需求的革異化價(jià)值取向，卡普蘭和諾頓對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分為四類(表1)
戰(zhàn)略主題確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡記分卡的四個(gè)維度聯(lián)系起來，形成邏輯上具有因果關(guān)系的體系這樣便完成了企業(yè)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)。戰(zhàn)略地土初步開發(fā)完成后．需得到最高管理層的批準(zhǔn)。我們必須保證這一步正確無誤，因?yàn)閼?zhàn)略地圈是平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管
理體系的基礎(chǔ)。
3) 設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)、設(shè)立目標(biāo)值、制定行動(dòng)計(jì)劃
通過戰(zhàn)略地罔形成戰(zhàn)略主題之間的邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系后，就需要把它們轉(zhuǎn)化為員工的績效行為，這涉及到關(guān)鍵成功因素、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃，其基本過程如下“識(shí)別出關(guān)鍵成功因素KSF)— 識(shí)別出衡量指標(biāo)(Measures)一建立目標(biāo)值(Targets)— 制定行動(dòng)計(jì)劃(Programs)’。
但是，許多企業(yè)在導(dǎo)入平衡記分卡時(shí)，往往很少去考慮戰(zhàn)略地圖這一關(guān)鍵步驟。則可能導(dǎo)致有指標(biāo)卻沒有戰(zhàn)略主題目標(biāo)的現(xiàn)復(fù)，以至造成指標(biāo)與戰(zhàn)略的脫節(jié)。企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略地圖形成以后才將各戰(zhàn)田稈目標(biāo)轉(zhuǎn)化為與戰(zhàn)略相連接的考核捐標(biāo)，而不是開始就跳到考核指標(biāo)的設(shè)定上來。
衡量指標(biāo)用來檢測(cè)和跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)展的工具。每一個(gè)戰(zhàn)略主題目標(biāo)，都需要一個(gè)衡量指標(biāo)對(duì)滿足戰(zhàn)略目標(biāo)提供反饋。設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)通常遵循以下準(zhǔn)則：指標(biāo)應(yīng)能夠驅(qū)動(dòng)變革，為戰(zhàn)略提供動(dòng)力；衡量指標(biāo)應(yīng)該是可重復(fù)、可計(jì)量、可驗(yàn)證的；衡量指標(biāo)用明確具體的術(shù)語定義目標(biāo)。
目標(biāo)值是對(duì)企業(yè)未來績效水平的期望水平。一旦建立了衡量指標(biāo)，需要為每個(gè)衡量指標(biāo)建立一個(gè)目標(biāo)值。它的作用推動(dòng)組織去達(dá)到要求的績效水平。當(dāng)組織達(dá)到它設(shè)定的目標(biāo)值叫，它就成功地執(zhí)行了戰(zhàn)略。目標(biāo)值的設(shè)立通常是基于企業(yè)過去的績效水平，考慮行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，參照行業(yè)最佳水下來設(shè)立。目標(biāo)值要具有現(xiàn)實(shí)性和挑戰(zhàn)性。
行動(dòng)計(jì)劃指明企業(yè)如何行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。設(shè)計(jì)平衡記分卡的最后步是制定行動(dòng)劃。制定行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)健是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)策劃、評(píng)估和選擇行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃需要得到企業(yè)高層管理的支持，并獲得足夠的資源。
4) 案例分析
基于對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)分析．筆者虛構(gòu)了一家較大規(guī)模的綜合性建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，案例介紹如下：
某建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司是以市政和建筑設(shè)計(jì)為主業(yè)的現(xiàn)代科技型企業(yè)，是同內(nèi)較大規(guī)模的綜臺(tái)性甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)院。目1992年成成立至今，該公司已經(jīng)完成以上海為主導(dǎo)的涵蓋全同10個(gè)省市的工程設(shè)備及咨詢工程項(xiàng)目達(dá)5000余項(xiàng)．獲得100多項(xiàng)國家建設(shè)部、市級(jí)優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀工程獎(jiǎng)等各種獎(jiǎng)項(xiàng)，完善了以市政為龍頭、包括建筑、園林、規(guī)劃、裝飾等配套齊全的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，人員層次不斷向高端發(fā)展。至2004年年初，各類人才總數(shù)500余人，其中太學(xué)本科及以上人員占85％ ，一級(jí)注冊(cè)結(jié)構(gòu)工程師、注冊(cè)建筑師100會(huì)名。而且實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益的跨越式發(fā)展，年平均增長率持存2O％以上。面對(duì)激烈充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，該公司著眼未來，追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 確了”立足上海、走向全國”的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展定位“全國化、沒計(jì)方專業(yè)化”的戰(zhàn)略定位，制定了“在5年內(nèi)發(fā)展成為年產(chǎn)值5億的綜臺(tái)性工程設(shè)計(jì)咨詢企、未來五年規(guī)劃日標(biāo)，在經(jīng)營管理、技術(shù)管理、人力資源管理等方面不斷拓展視野，努力建立起個(gè)新的體制和機(jī)制，為介業(yè)持續(xù)發(fā)展提供保障和動(dòng)力。
根據(jù)上述討論的基本步驟，筆者嘗試從“客戶角度”出發(fā)，初步建立如下 “戰(zhàn)略地圖”模板．(表2)
4 平衡記分卡‘平衡”了什么?
基于對(duì)上述戰(zhàn)略地圖的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)。平衡記分卡的所謂的“平衡”，首先是指財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前勘察設(shè)計(jì)企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也是定性的說叫，缺乏量化的考核．或者是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核比較片面，缺乏系統(tǒng)性和全面性。平衡記分卡從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶以及財(cái)務(wù)四個(gè)方面全面的考察企業(yè)。這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是種滯后的指標(biāo)．已是能反映公司一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何的改善業(yè)績。平衡記分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果
其次，平衡記分卡同時(shí)關(guān)注了企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡記分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，則務(wù)是輸出。由此可以看出，平衡記分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好的結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)，同時(shí)也使企業(yè)的年度計(jì)劃和長遠(yuǎn)發(fā)展方向一致起來。
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