管理之道
管理之道
摘 要 本文運用決策力的理論，通過對通信咨詢設計市場分析、設計企業(yè)未來發(fā)展趨勢分析，提出通信咨詢設計企業(yè)需要同步實施轉型。本文認為，通信咨詢設計企業(yè)要成功實施轉型，必須在組織管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、市場營銷、財務控制、企業(yè)文化、風險控制等方面提供強有力的保障措施。
隨著現(xiàn)代通信技術的進步和市場環(huán)境的變化，通信產(chǎn)業(yè)鏈的內涵也在發(fā)生深刻的變化并日益改變人們的生活習慣。用戶個性化、綜合化的信息需求以及來自互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，使通信行業(yè)發(fā)展模式、業(yè)務模式、商業(yè)模式等受到嚴峻挑戰(zhàn)，迫切需要在創(chuàng)新中突破。通信運營商傳統(tǒng)的經(jīng)營模式已經(jīng)無法適應市場的轉變，傳統(tǒng)固網(wǎng)、移動運營商的企業(yè)轉型成為世界通信行業(yè)的大趨勢。
2008 年，中國電信業(yè)完成了新一輪重組。原有的六大運營商重組為中國移動、中國電信和中國聯(lián)通三大運營商，全業(yè)務運營奠定了中國通信運營商的未來競爭格局。隨著通信運營商向綜合信息服務商轉型及新技術的演進，拓展新的業(yè)務領域，通信咨詢設計企業(yè)必須實行戰(zhàn)略轉型，以適應這種轉變。設計企業(yè)的核心是服務和業(yè)務轉型，即由傳統(tǒng)的規(guī)劃設計向咨詢服務轉型。
1 通信咨詢設計企業(yè)現(xiàn)狀
伴隨著中國通信業(yè)的改革和發(fā)展，通信咨詢設計企業(yè)歷經(jīng)了郵電分營、主輔分離、行業(yè)重組等重大變革，形成了相對穩(wěn)定的格局。由于國家對設計行業(yè)相關管制政策的放松，設計環(huán)節(jié)對于通信產(chǎn)業(yè)投資的控制作用逐步弱化。傳統(tǒng)的擔負著部分政府職能的設計院已由事業(yè)單位轉變成為現(xiàn)代企業(yè)。
通信設計企業(yè)業(yè)務主要集中在各類通信工程勘察、可行性研究、設計和咨詢等方面，但在企業(yè)規(guī)劃、網(wǎng)絡規(guī)劃優(yōu)化軟件的開發(fā)、網(wǎng)絡新技術研發(fā)、系統(tǒng)集成等技術咨詢領域還處于起步階段。行業(yè)內各公司主要依托運營商和地域關系開展技術支撐和服務，業(yè)務同質性較高。隨著三大運營商新一輪3G投資和競爭的開始，各設計企業(yè)對本集團運營商的支撐力度將進一步加大。短期來看，設計企業(yè)支撐各自運營商的競爭格局將進一步明朗。
2 通信咨詢設計企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)
在通信行業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)日新月異的今天，伴隨著改革與轉型的大潮，通信咨詢設計企業(yè)同樣是機遇與挑戰(zhàn)并存。
2.1 通信咨詢設計企業(yè)面臨的機遇
2.11 隨著我國GDP的高速增長和綜合經(jīng)濟實力的增強，人們的物質文化生活逐漸富裕，信息需求不斷增強；國家大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化，支持自主創(chuàng)新。TD-SCDMA 成為我國百年通信史上第一個具有自主知識產(chǎn)權的3G 標準以及國家積極推動TD-LTE 成為4G 標準的行動，改變了我國在1G、2G 時代話語權旁落的局面。這都將為通信咨詢設計企業(yè)的發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間。
2.12 通信業(yè)作為一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，經(jīng)過產(chǎn)業(yè)價值鏈外延的不斷擴大和分工的不斷細化，如今通信產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)延伸為包括網(wǎng)絡及終端設備制造商、系統(tǒng)集成商、設計企業(yè)、軟件開發(fā)商、運營商、增值業(yè)務內容及服務提供商和客戶等多個環(huán)節(jié)的、完整的、開放的產(chǎn)業(yè)鏈。設計企業(yè)將是該產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。
2.13 我國電信運營商紛紛實施轉型，向綜合信息服務商轉變，促使運營商拓展新業(yè)務領域和創(chuàng)造新的價值空間，如向移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)領域擴展，開展內容應用、系統(tǒng)平臺等增值業(yè)務，提供社會信息化服務，這將為通信咨詢設計企業(yè)帶來更多新的業(yè)務領域和市場。
2.14 市場需求升級換代、信息技術突飛猛進，加速了通信網(wǎng)絡技術向下一代網(wǎng)絡演進的步伐，為設計企業(yè)的發(fā)展提供了空間。
2.2 通信咨詢設計企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
1、經(jīng)過十年的高速發(fā)展，電信行業(yè)高速成長的故事正在被悄悄改寫。電信行業(yè)全面邁入微利時代。伴隨著傳統(tǒng)通信網(wǎng)絡投資下降，通信企業(yè)逐步向綜合信息服務轉型，將迫使設計企業(yè)跟著轉型，新業(yè)務領域將面臨更大的壓力和競爭。
2.2.2 自2000 年以來，我國通信業(yè)得到了飛速發(fā)展，隨之而來的是通信設計業(yè)的迅速擴張。設計市場競爭空前激烈，“價格戰(zhàn)”時有出現(xiàn)。長期來看，設計企業(yè)還面臨著通信設備廠商和系統(tǒng)集成商的強大競爭。
2.2.3 隨著市場競爭的壓力，各運營商正在逐步壓縮開支，節(jié)約成本，造成設計資費不斷走低，出現(xiàn)了增量不增收的局面。
2.2.4 技術進步、業(yè)務領域的擴展，以及運營商綜合化、駐地化的服務支撐需求，對企業(yè)資源配置以及綜合管理、風險控制等能力提出了更高的要求。
2.2.5 生產(chǎn)服務能力的制約。各運營商綜合化、駐地化的服務需求日益迫切，大部分設計企業(yè)在人員無法大量增長的前提下，生產(chǎn)服務能力受到了一定的制約，尚無法滿足運營商的全部需求。
3 通信咨詢設計企業(yè)的發(fā)展趨勢和未來業(yè)務方向
未來的通信設計業(yè)必然處于微利時代，需要實施精細化管理，用集中化、信息化、標準化的管理打造低成本高效率的卓越運營體系，建立快速化、流程化的支撐服務體系，將通信技術的最新發(fā)展和技術標準與客戶需求和網(wǎng)絡發(fā)展現(xiàn)狀進行有效連接，面向網(wǎng)絡、貼近實際，與運營商一起解決發(fā)展遇到的問題。
未來通信咨詢設計企業(yè)競爭的核心是創(chuàng)新、服務與人才的競爭，現(xiàn)有的商業(yè)模式將逐步被打破，建立以客戶為主體的綜合化商業(yè)模式并擴大價值鏈合作，推動新業(yè)務的商用將是未來的主要運營模式。通過兼并、重組、整合等多種形式，逐步打破區(qū)域概念和專業(yè)隔閡，形成設計集團的競爭優(yōu)勢。
依據(jù)通信運營商轉型思路、業(yè)務和網(wǎng)絡轉型要求，今后通信咨詢設計企業(yè)的主要業(yè)務領域將進一步向產(chǎn)業(yè)兩端延伸，由現(xiàn)在的咨詢設計向咨詢服務轉變，具體可分為：傳統(tǒng)通信規(guī)劃設計、系統(tǒng)集成服務、企業(yè)咨詢服務、國際業(yè)務等領域。
通信規(guī)劃設計是現(xiàn)有業(yè)務領域，主要包括現(xiàn)有通信網(wǎng)絡的規(guī)劃設計、可行性研究等；系統(tǒng)集成平臺服務領域主要包括軟硬件系統(tǒng)集成、B2B、物聯(lián)網(wǎng)設計、社會信息化解決方案、互聯(lián)網(wǎng)內容應用、企業(yè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等；企業(yè)咨詢服務領域包括為企業(yè)戰(zhàn)略分析、市場調研、信息資源共享服務、企業(yè)運營等咨詢服務；國際業(yè)務領域包括直接或間接為國外運營企業(yè)進行平臺服務、網(wǎng)優(yōu)測試等業(yè)務。
4 通信咨詢設計企業(yè)轉型實施措施
根據(jù)筆者工作的經(jīng)驗，通信咨詢設計企業(yè)要成功實施轉型，需要采取以下實施措施：
4.1 調整組織結構
進一步完善現(xiàn)代公司治理結構，建立以客戶為中心的商業(yè)模式。當前，可在企業(yè)內部打破傳統(tǒng)設計企業(yè)按專業(yè)劃分的組織結構，建立按照地域劃分的、多專業(yè)的綜合化服務機構，朝著學習型、創(chuàng)新型組織發(fā)展。另一方面，強化科學技術委員會和專業(yè)技術組的學術帶頭作用，通過對技術能力、質量、創(chuàng)優(yōu)、成果推廣、知識共享等方面的考核，保證專業(yè)技術和科研能力的提升。
組織結構調整的背后和靈魂是企業(yè)的流程再造。從業(yè)務、服務兩個維度建立以客戶為中心，基于客戶需求的過程管理和服務響應機制，理順業(yè)務生產(chǎn)與管理的關系，及時調整經(jīng)營服務策略，提高客戶服務滿意度。
4.2 人力資源管理
人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)和核心競爭力的重要組成部分。尤其對于咨詢設計企業(yè)而言，人力資源的重要性更為顯著。通信設計企業(yè)要成功實現(xiàn)轉型，必須建立從戰(zhàn)略高度科學規(guī)劃人力資源管理。
在系統(tǒng)分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎上，結合企業(yè)轉型和未來發(fā)展方向對人才的需求，制定切實可行的人力資源規(guī)劃，以滿足企業(yè)轉型對人力資源的迫切需要。持續(xù)優(yōu)化人員結構，保障重點領域的人員需求。
加大培訓力度，重點提升員工的綜合素質，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，形成一專多能的人才體系，提供管理和技術雙向發(fā)展的大“H”發(fā)展通道。逐步實施員工輪崗交流制度，完善內訓師管理機制。探索建立資源共享和知識管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)內部知識共享。幫助做好員工職業(yè)發(fā)展，提升人力資源的價值。
在企業(yè)內部建立“用工規(guī)范化，崗位競聘化，職位動態(tài)化，薪酬社會化”的人力資源管理機制，根據(jù)崗位職責，制定科學合理的績效考核指標。建立基于績效的激勵約束機制。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要，改變單一工作量為主的考核模式，建立多視角、多維度的員工全面評價機制，充分發(fā)揮績效考核的正面引導作用。
4.3 創(chuàng)新業(yè)務
業(yè)務創(chuàng)新是咨詢設計企業(yè)轉型的中心和關鍵。要加強客戶和市場管理的變革，穩(wěn)定傳統(tǒng)設計業(yè)務市場，同時加快業(yè)務結構的調整步伐，優(yōu)化產(chǎn)品結構和產(chǎn)品生產(chǎn)線，發(fā)掘新的商務模式，推動設計企業(yè)向咨詢服務型企業(yè)轉變。
日新月異的網(wǎng)絡技術和業(yè)務，極大地分流了傳統(tǒng)的電信業(yè)務量，傳統(tǒng)語音業(yè)務逐漸喪失了絕對主導權。而以IP 為核心的新技術層出不窮，加快了傳統(tǒng)電信技術和業(yè)務被替代的步伐。移動互聯(lián)網(wǎng)、寬帶接入、IP技術、3G、4G 等催生出一大批新興業(yè)務，為設計企業(yè)實現(xiàn)轉型、開辟新的價值創(chuàng)造領域提供了廣闊空間。
從產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展來看，不斷創(chuàng)新的新興技術與新興業(yè)務正編織著一張復雜的通信產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路、商業(yè)運作模式正逐漸適應這種新型的網(wǎng)狀拓撲結構。商業(yè)模式轉型與產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構，為設計企業(yè)轉型和創(chuàng)新提供了可能。
因此，設計企業(yè)必須從技術和產(chǎn)業(yè)兩個維度深入思考未來業(yè)務的拓展方向。當前，可在B2B 電子運營、移動互聯(lián)網(wǎng)應用開發(fā)、網(wǎng)優(yōu)撥測、IT 支撐平臺、云計算應用等方面著力研究未來可能的業(yè)務發(fā)展。
4.4 提升管理效率
首先，要做好質量管控，嚴格執(zhí)行質量管理體系規(guī)定。加強技術標準、技術規(guī)范的管理，貼近客戶、貼近市場、貼近網(wǎng)絡，不斷編制和創(chuàng)新規(guī)劃設計模板，推動標準化體系建設，建立技術資料基礎數(shù)據(jù)庫。通過質量管理體系，進一步完善質量審核制度，加大技術質量、服務質量和客戶滿意度考核力度。
其次，推動技術創(chuàng)新進步。技術能力是咨詢設計企業(yè)的核心能力之一。設計企業(yè)必須緊跟網(wǎng)絡演進方向，把握前沿科技技術，積極開展物聯(lián)網(wǎng)、云計算、TDLTE等技術的研究工作，積極參與行業(yè)標準規(guī)范的制定。完善科研管理體系，健全研發(fā)組織架構，加大科技創(chuàng)新隊伍建設，為促進技術創(chuàng)新提供制度保證。
最后，建立項目管理信息化體系。加快建設和完善以生產(chǎn)管理和資源配置為主的企業(yè)信息化支撐系統(tǒng)，滿足業(yè)務與服務轉型和精細化管理的需要。
4.5 財務管理
財務管理上，要實行全面預算管理，加強成本費用的有效性及均衡性管控，實現(xiàn)企業(yè)成本管理由粗放型向集約型的轉變，由生產(chǎn)作業(yè)實報實銷型向經(jīng)營核算價值管控型的根本性轉變，構建基于價值管理的企業(yè)財務管理新模式。
強化預算的導向功能，為企業(yè)轉型提供保障。以提高企業(yè)價值為目標，完善企業(yè)資源分配模式和財務預算管控模式。加強對業(yè)務收入的核算及效益分析，提供策略性建議，幫助企業(yè)建立風險預警機制。在編制、分解財務預算時引導企業(yè)資源向高效益的領域傾斜，增加對新業(yè)務的投入。
4.6 企業(yè)全面風險管理
企業(yè)風險管理企業(yè)發(fā)展過程中面臨的一項重要問題。西方發(fā)達國家已把企業(yè)風險管理同戰(zhàn)略管理、運營管理視為構成現(xiàn)代經(jīng)濟組織的三大核心管理職能之一，并成為未來企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。
在轉型中要重點做好政策法律風險、市場風險、戰(zhàn)略協(xié)同風險、業(yè)務定位風險等的把握和控制。從三個維度構建企業(yè)全面風險管理體系：一是企業(yè)戰(zhàn)略維度，二是企業(yè)風險管理維度，三是企業(yè)組織職能維度。積極利用新的風險管理工具，將風險管理及控制活動覆蓋到本公司的各個部門、各個層級和經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)風險管理的全面覆蓋，在制度和組織構架上奠定風險管理的基礎。
4.7 企業(yè)文化建設
企業(yè)文化建設是企業(yè)的“軟實力”和“靈魂”。重塑企業(yè)的文化認同對于企業(yè)的轉型有著重要的意義。首先，建立企業(yè)的核心價值觀，樹立員工的主人翁意識。其次，發(fā)揚企業(yè)團隊精神，增強企業(yè)凝聚力。堅持“以人為本”的管理理念，加強民主管理，積極推進職代會、企務公開制度，推進企業(yè)民主政治建設，創(chuàng)建和諧的企業(yè)內部發(fā)展環(huán)境。最后，要充分利用心理學等現(xiàn)代科學知識，積極開展EAP（員工幫助計劃）和PCA（心理資本增值）項目，提升員工的心理素質，改善組織績效，推動員工和企業(yè)共同成長。
5 結語
“轉型”大師拉里·博西迪(Larry Bossidy)和拉姆·查蘭(Ram Charan)曾說過，“到了徹底改變企業(yè)思維的時候了，要么轉型，要么破產(chǎn)”。企業(yè)轉型就是向以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的企業(yè)運營模式的轉變。隨著通信技術的快速發(fā)展和通信運營商轉型的逐步實施，設計咨詢企業(yè)只有跟上市場競爭的滾滾洪流，努力推動創(chuàng)新型企業(yè)建設，采取強有力的措施支撐企業(yè)轉型，才能在競爭中發(fā)展壯大，才能真正成為適應國內、國際競爭需要和行業(yè)發(fā)展要求的通信咨詢設計服務企業(yè)。
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