管理之道
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近日，國內(nèi)建筑設(shè)計行業(yè)企業(yè)參與資本運作的故事又一次成為了市場熱點。深圳筑博設(shè)計，作為一個中國真正意義上的民用建筑設(shè)計為主業(yè)的公司，在今年6月27日，向深交所提交了上會申請。隨著招股說明書的披露，我們看到這個在中國成規(guī)模的前十大設(shè)計集團的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r浮出了水面。與此同時，筆者注意到今年1月份一家規(guī)模略小的上海建筑設(shè)計公司——陸道設(shè)計也在新三板市場掛牌。
這兩家公司急于跟資本聯(lián)姻的舉措，是否代表了設(shè)計公司資本化運作進入了新的階段？金融市場和房地產(chǎn)業(yè)的高速變革是否會同樣推動古老的設(shè)計行業(yè)進入快速發(fā)展的階段？資本市場對行業(yè)發(fā)展又有怎樣的要求？資本的動力會否推動設(shè)計行業(yè)創(chuàng)新？
我們先看一下這兩家公司的基本情況。
第一，規(guī)模較大的申請創(chuàng)業(yè)板上市的筑博設(shè)計目前年產(chǎn)值在6.21億元，其中建筑設(shè)計占比達到92.37%，城市規(guī)劃業(yè)務(wù)占比3%，凈利潤為8237萬元。集團現(xiàn)有人員1669人，其中設(shè)計人員達到1449人，占總?cè)藬?shù)的88.62%。這些人員共分成了15個部門和10個分公司內(nèi)。
經(jīng)過5年時間，筑博設(shè)計公司迅速從初創(chuàng)其的10個人發(fā)展成為200人規(guī)模，2002~2007年公司實力持續(xù)增強，充分分享了房地產(chǎn)業(yè)黃金十年的紅利，分別與深圳本地品牌開發(fā)商萬科、保利、金地等建立了穩(wěn)定合作關(guān)系。2008年以后，公司業(yè)務(wù)拓展逐步深入全國，分別在重慶、北京、上海、成都、西安、廣州開設(shè)了分公司，實現(xiàn)了跨區(qū)域擴張。同時公司業(yè)務(wù)范圍進入了城市規(guī)劃、市政設(shè)計、景觀設(shè)計、BIM技術(shù)應(yīng)用、建筑工廠化、建筑智能化和節(jié)能設(shè)計等領(lǐng)域。
第二，在新三版掛牌的陸道設(shè)計。截止2013年中期，公司擁有員工169人。公司提供服務(wù)的主要客戶群體是政府機關(guān)、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、大型企業(yè)集團、酒店集團等客戶。2012年營業(yè)收入是6300萬元，其中建筑設(shè)計占到80%左右的收入份額，其余城市規(guī)劃占到10%比例，剩下才是景觀設(shè)計、市政工程設(shè)計和其他方面收入。
從上述兩家公司的數(shù)據(jù)可以看出，兩家公司人均產(chǎn)值驚人的一致，都在37萬元/人/年，代表了規(guī)?；O(shè)計行業(yè)企業(yè)的平均水準(zhǔn)，公司毛利率為30% ，凈利潤率在8%~13%左右。
從上述兩點數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，筑博設(shè)計規(guī)模雖然是陸道設(shè)計的10倍，但人均產(chǎn)值并沒有發(fā)生變化。也就是說，大型設(shè)計企業(yè)與小型設(shè)計企業(yè)在設(shè)計師的個人產(chǎn)值上并沒有差異。這反映出大型設(shè)計企業(yè)也只是小型設(shè)計企業(yè)的外延式擴展，隨著規(guī)模的擴大，營業(yè)收入和利潤水平并沒有出現(xiàn)翻倍或者更快的增長態(tài)勢。
這樣的數(shù)據(jù)背后折射了中國整體設(shè)計行業(yè)的生存狀態(tài)。無論是小到個人工作室還是上千人規(guī)模的大型企業(yè)，人均產(chǎn)值差不多，導(dǎo)致了設(shè)計公司的規(guī)模化只是設(shè)計師人數(shù)的增加，并沒有實現(xiàn)疊加效應(yīng)。相比其他行業(yè)企業(yè)，大型企業(yè)通常具備的品牌優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、規(guī)?；a(chǎn)優(yōu)勢和高效協(xié)同的優(yōu)勢，似乎在設(shè)計行業(yè)里還沒有發(fā)現(xiàn)。
這點與房地產(chǎn)行業(yè)相比就有很大的不同。房地產(chǎn)行業(yè)未來競爭更加依靠資本和品牌的力量。隨著行業(yè)的成熟，品牌開發(fā)商具備了高周轉(zhuǎn)的能力和低成本控制的能力，并且能夠憑借資本實力，可獲得更大的成規(guī)模的土地，從而提高了競爭門檻。
而對于中國當(dāng)前的建筑設(shè)計來說，人員規(guī)模的快速擴展還不能很好的形成未來學(xué)家凱文·凱利（KK）所提到的關(guān)鍵的涌流效應(yīng)，也就是每個團隊都在獨立經(jīng)營，但各個團隊之間合作并沒有實現(xiàn)群體智慧帶來的飛躍式創(chuàng)新。
我們再對比一下同樣的房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)，世聯(lián)地產(chǎn)。不同于技術(shù)密集型的行業(yè)規(guī)律是，以銷售和渠道為導(dǎo)向的代理型公司，在全國布局之后，客戶資源可以共享。銷售渠道的成規(guī)模的擴張將帶來公司能級的擴張。比方說，對于一個類似旅游度假地產(chǎn)等需要全國性資源進行分銷的項目，原先對于單個市場的銷售渠道資源就無法拿下，而具備全國網(wǎng)絡(luò)資源之后，這種項目將如虎添翼?？蛻糍Y源網(wǎng)絡(luò)的疊加將為各地接洽項目代理更多的盈利渠道，形成了1+1〉3的效果。現(xiàn)在世聯(lián)聯(lián)因搜房打通線上線下，將銷售代理渠道從二級市場覆蓋到3級市場，再延伸到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，都是網(wǎng)絡(luò)化和渠道革命帶來的盈利模式的創(chuàng)新和盈利的飛躍。
下面我們來分析一下這兩家公司的業(yè)務(wù)形勢。
有一個共同的特點是，兩家公司的重要收入來源都是與當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)掛鉤。其中筑博設(shè)計的前五大客戶分別是保利地產(chǎn)、萬科、深業(yè)集團、金地、魯能集團，五項大客戶占比達到27.62%。
如果民營建筑設(shè)計行業(yè)的發(fā)展與房地產(chǎn)市場發(fā)展休憩相關(guān)，那么我們可以很容易的測算出未來的市場容量及行業(yè)趨勢。嚴(yán)格意義上說，設(shè)計行業(yè)是房地產(chǎn)行業(yè)真正的先行指標(biāo)，甚至是整個宏觀經(jīng)濟的晴雨表。因為設(shè)計行業(yè)的產(chǎn)值只與房地產(chǎn)新開工面積產(chǎn)值掛鉤，與銷售面積、施工面積沒有關(guān)系。
同時注意到，2014年上半年，全國房屋新開工面積80126萬平方米，下降16.4%。其中，住宅新開工面積56674萬平方米，下降19.8%。對于未來房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，業(yè)界一致的觀點是房地產(chǎn)行業(yè)正在進入白銀時代，而白銀時代最重要的標(biāo)志就是行業(yè)增速下降。新開工面積指標(biāo)就是行業(yè)增速下降的最重要的代表性指標(biāo)。因此以房地產(chǎn)市場為主要目標(biāo)客戶的設(shè)計行業(yè)總體容量下行已經(jīng)成為必然。
還有人問，在市場容量遞減的情況下，能否存在類似房地產(chǎn)行業(yè)的局勢？也就是看空房地產(chǎn)行業(yè)，但看多房地產(chǎn)上市公司的股票。這里面的核心邏輯是隨著行業(yè)的內(nèi)部整合，房地產(chǎn)行業(yè)將形成大魚吃小魚、快魚吃慢魚、贏家通吃、強者恒強的局面。那么設(shè)計行業(yè)會否出現(xiàn)這種競爭局面？這個我們需要了解兩個行業(yè)的核心競爭要素有著本質(zhì)的區(qū)別。
房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵競爭要素是資本和品牌的競爭，而設(shè)計行業(yè)的競爭是技術(shù)和人力資源的競爭。在我們評價一個公司核心競爭力及其公司的把控能力的時候，我們可以發(fā)現(xiàn)人力資源是所有競爭要素中最具創(chuàng)造力、也是最不穩(wěn)定的一種要素形態(tài)。如同所有的智力密集型行業(yè)一樣，設(shè)計行業(yè)的核心競爭力——人力資本具備很高的流動性。更關(guān)鍵的是，不同于騰訊、微軟這樣的IT公司，他們的營業(yè)收入主要來源于軟件工程師們大規(guī)模集成生產(chǎn)研發(fā)帶來的平臺收入，設(shè)計公司小團隊式的設(shè)計生產(chǎn)模式，決定了這種流動性本質(zhì)上帶來了不穩(wěn)定性。
我們再看另外一種設(shè)計生產(chǎn)模式。如果我們研究迪斯尼的夢工廠，就可以發(fā)現(xiàn)，跨技術(shù)領(lǐng)域的夢工廠需要多專業(yè)的技術(shù)人員的支撐。從一個迪斯尼動畫片得生產(chǎn)到一個迪斯尼主題公園的建設(shè)，需要策劃創(chuàng)意、動畫設(shè)計、高科技設(shè)計、建筑設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計、展示設(shè)計、活動設(shè)計、商業(yè)設(shè)計等不同門類的設(shè)計人才，這些人才高達幾百數(shù)千人，這樣合在一起才能完成一項復(fù)雜的高創(chuàng)意型的工程。
但是在美國好萊塢又出現(xiàn)了另外一種產(chǎn)業(yè)鏈整合的模式。一部時長160分鐘的電影大片《阿凡達》的生產(chǎn)需要協(xié)調(diào)48家專業(yè)公司、1858位專業(yè)創(chuàng)作人員，這些公司涵蓋了澳洲、日本、美國等跨洋的協(xié)調(diào)。隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的不斷進化，這種產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的分工勢必愈發(fā)成為可能。
若不受各類資質(zhì)等行政手段的保護，大而全的技術(shù)服務(wù)公司未來面臨的競爭就是這種產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的生態(tài)系統(tǒng)的進化。如果大公司的內(nèi)部管理協(xié)調(diào)跟不上產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的進化，那么大公司的模式將會岌岌可危。
所以從這點來看，設(shè)計公司的上市資本化的核心不應(yīng)該是進行固定資產(chǎn)的投資和購置，而更多是應(yīng)該將資本市場的可觀的融資資金投入到抵御設(shè)計行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進化的關(guān)鍵部位里去。除非未來設(shè)計企業(yè)上市是為了轉(zhuǎn)行，做工程建設(shè)等重資產(chǎn)的業(yè)務(wù)門類，但真要介入到工程建設(shè)這個行業(yè)里又將遇到更猛烈的競爭，設(shè)計行業(yè)的有限資本無法抵御大型建設(shè)集團的競爭。
下面我們再看這些設(shè)計公司如何抵御人力資源流動風(fēng)險。
兩層結(jié)構(gòu)、三個公司主體，保障了公司核心人員的激勵
我們以筑博設(shè)計為例，看看他們是如何利用激勵機制來鎖定公司核心人才的。
首先，公司主要的三位股東共占據(jù)了公司總股本的51.94%的股份。三位老板們的直接控制，保證了公司的控制權(quán)不會旁落，避免了“門口的野蠻人式”的風(fēng)險。
其次，作為設(shè)計公司的核心競爭力，即各級公司負(fù)責(zé)人和各專業(yè)負(fù)責(zé)人，筑博同樣考慮了激勵模式。股份公司上層設(shè)立了三個獨立投資股東，包括筑先投資，該合伙制公司包括了公司46名集團主要部門負(fù)責(zé)人成立的合伙企業(yè)；另外設(shè)立筑為投資，由各分公司41位主要負(fù)責(zé)人組成；最后公司董事長與集團監(jiān)事會主席、首席結(jié)構(gòu)工程師合伙成立了筑就投資。筑先投資、筑為投資和筑就投資三個公司分別占據(jù)了股份公司11.2%、10.13%和10.13%的股權(quán)。這三個合伙制的機制保障了公司核心管理層的利益與股份公司的利益緊密掛鉤。
同時，公司真正的核心人員有13人，都是執(zhí)各個專業(yè)之牛角的技術(shù)負(fù)責(zé)人，這成為了公司的核心力量。核心人員除了股份激勵，在這兩年都拿到了百萬年薪的水平，成為行業(yè)領(lǐng)先。
在陸道設(shè)計的案例里，也同樣設(shè)立相應(yīng)的激勵機制。公司控股股東衡盈資產(chǎn)設(shè)立上海量銀投資管理事務(wù)所（有限合伙），持有公司15%的股份，主要計劃將量銀投資作為員工股權(quán)激勵平臺，對于公司資深的高級管理人員已經(jīng)開始了第一輪的股權(quán)激勵。
最后我們再看看未來的設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略
注意到筑博設(shè)計在招股說明書上披露的公司發(fā)展戰(zhàn)略上，有如下個目標(biāo)：
第一，進一步全國化擴張，打通協(xié)同設(shè)計平臺。公司主要募集資金計劃都是在這個領(lǐng)域。橫向鋪市場份額，跑馬圈地，還是筑博設(shè)計的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者注意到總部與全國各地的分支機構(gòu)之間的協(xié)同平臺3.56億元，主要用于基礎(chǔ)設(shè)施投資和軟硬件設(shè)施投資，即購置辦公樓宇和設(shè)備投資，占到了總投資的78%，其次才是人力資源費用。這種設(shè)計協(xié)同平臺的建設(shè)目的是達到不同部門、不同地區(qū)的設(shè)計師可以在同一平臺上設(shè)計一個項目，充分實現(xiàn)總部與設(shè)計協(xié)同平臺的協(xié)同配合。
第二，縱向產(chǎn)業(yè)鏈擴張，開拓城市規(guī)劃、市政工程、風(fēng)景園林、工程咨詢、工程勘察、智能化設(shè)計等領(lǐng)域。同時投入數(shù)千萬重金研發(fā)建筑工廠化與BIM設(shè)計。第三，進入節(jié)能建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展合作。
第四，投資信息技術(shù)管理。
在行業(yè)發(fā)展趨勢上，筑博設(shè)計將未來設(shè)計市場分成如下幾個細分趨勢：
1、分產(chǎn)品的專業(yè)化趨勢。根據(jù)未來多樣化的房地產(chǎn)市場，形成商業(yè)設(shè)計、休閑旅游設(shè)施設(shè)計、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)設(shè)計、養(yǎng)老地產(chǎn)設(shè)計等多個設(shè)計門類。
2、設(shè)計總承包模式。
3、全程設(shè)計模式。
4、設(shè)計介入工程建設(shè)模式
5、建筑工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、綠色建筑。
上述戰(zhàn)略問題，都代表了設(shè)計行業(yè)的發(fā)展方向。但筆者認(rèn)為作為龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略的制定應(yīng)該更加圍繞增強核心競爭力展開。設(shè)計行業(yè)最大的競爭對手不是外界競爭，更多的是如何克服自己致命的弱項——那就是要從本質(zhì)上脫離小團隊的工作模式，發(fā)揮集團軍的作用，避免大公司組織內(nèi)部的分化和瓦解。
更深入行業(yè)內(nèi)部的分功能的產(chǎn)品研發(fā)、結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的設(shè)計創(chuàng)新，將設(shè)計與其他專業(yè)服務(wù)提升在一起，通過資本的植入，產(chǎn)生更高的技術(shù)壁壘，這個才是設(shè)計行業(yè)競爭的根本。作為一個技術(shù)和人才密集型的公司，高達數(shù)億的固定資產(chǎn)投入，可真不是提振設(shè)計公司核心競爭力的方向。
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