華銳觀點
華銳觀點
華銳在為設(shè)計企業(yè)提供管理咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，受計劃經(jīng)濟(jì)時期在勘察設(shè)計行業(yè)推行的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和經(jīng)濟(jì)承包制的影響，目前一些設(shè)計企業(yè)在內(nèi)部還在實行“院所二級核算模式”，也就是院與設(shè)計所劃定產(chǎn)值（或收入）的分成比例，雙方明確責(zé)權(quán)利，劃歸設(shè)計所的部分由設(shè)計所負(fù)責(zé)分配、使用，該部分包含設(shè)計所人員的工資獎金、項目成本費用、日常管理費用等。這種模式在有些單位也稱之為“院所切塊分配”、“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”等，名稱不一而足，意思都是一樣。“院所二級核算模式”在不同的單位，具體表現(xiàn)形式也有差異，其極端表現(xiàn)形式就是“承包制”，或“收入包干制”。
一、“院所二級核算模式”的利弊分析
一般情況下，設(shè)計企業(yè)實施“院所二級核算機(jī)制”，是期望能帶來以下好處：
（1）提高設(shè)計所的積極性。一是提高生產(chǎn)積極性，即及時高效完成項目；二是鼓勵設(shè)計所積極承攬項目，提高承攬項目的積極性。
（2）向設(shè)計所下放經(jīng)營管理權(quán)，簡化管理。由于收入比例進(jìn)行了核定，設(shè)計所只能在規(guī)定的核定比例內(nèi)使用人員、運營等成本、費用，單位可以下放權(quán)力，簡化管理。
（3）提高設(shè)計所管理人員的自主性，提升運行效率。由于下放較大的經(jīng)營管理權(quán)，設(shè)計所管理人員的自主性提高，運行效率也會提高。
不管怎么說，“院所二級管理機(jī)制”在一定程度上或者在短期內(nèi)似乎確實給單位帶來了以上好處，但是隨著這項機(jī)制的推進(jìn)和演變，其負(fù)面影響越來越明顯，甚至其弊端帶給企業(yè)的損害遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其帶來的好處。總結(jié)服務(wù)過的一些設(shè)計企業(yè)的實際事例，華銳認(rèn)為實行“院所二級核算模式”主要存在以下弊端：
（1）人為制造了“利益對立體”，在理念價值觀層面產(chǎn)生沖突
“院所二級核算模式”將收入切塊，一塊是設(shè)計所的，一塊是院的，這樣就將設(shè)計所置于與院對等又對立的“利益體”地位，將院與所置于 “你多我少”或“你少我多”的“零和博弈”的對立體，區(qū)分了“我們”和“你們”，在觀念上產(chǎn)生“半獨立”、“二老板”的思維意識。同時，“院所二級核算模式”也會誘發(fā)設(shè)計所的“不滿”。設(shè)計所將歸院的部分看成是“上繳”，產(chǎn)生了“上繳”的概念，甚至出現(xiàn)“我們?yōu)槭裁匆侠U這么多？院又為我們做了什么”的想法，時時在權(quán)衡設(shè)計所部分是否太低，院部分是否過高。
因此在“院所二級核算模式”下，“統(tǒng)一”和“整體”的概念已經(jīng)產(chǎn)生縫隙，對單位“忠誠”和“奉獻(xiàn)”的價值觀趨淡，在理念、價值觀上出現(xiàn)了混亂。
（２）造成院對所的管理脫節(jié)
管理脫節(jié)主要由三方面的因素造成：首先是由于院對設(shè)計所授權(quán)較大，設(shè)計所有較大的自主權(quán)，院的制度較難落實到設(shè)計所；二是院級部門失去了管理服務(wù)動力。由于劃定了固定的比例，導(dǎo)致院相關(guān)管理部門產(chǎn)生“多（少）管理、配合服務(wù)設(shè)計所，院的比例也不會增加（減少）”，主動管理、配合服務(wù)設(shè)計所的動力減弱，因此可以在一些實施“院所二級核算模式”的單位看到，院對所的技術(shù)支持、配合、質(zhì)量把關(guān)、人才培養(yǎng)等方面的支撐力度降低，項目的技術(shù)質(zhì)量水平下降嚴(yán)重；三是設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人不站在院的角度管理設(shè)計所，使院對設(shè)計所的管理產(chǎn)生無力感。設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人起著承上啟下的關(guān)鍵作用，但“利益決定行為”，設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人更多情況下不是站在院整體利益角度，而是從設(shè)計所或其自身的局部利益出發(fā)，與單位討價還價。院對所的管理脫節(jié)，使院領(lǐng)導(dǎo)對設(shè)計所的管理一步步陷入無力感和無奈感。
（３）導(dǎo)致設(shè)計所與院的離心化傾向
實施“院所二級管理”，使所長等主要負(fù)責(zé)人在市場開拓、經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)質(zhì)量管理等方面的獨立性越來越強(qiáng)。有些單位要更換所長也會變得十分不易，且隨著設(shè)計所規(guī)模的越來越大，在行業(yè)內(nèi)甚至出現(xiàn)了設(shè)計所聯(lián)合起來與院對著干的事例。更嚴(yán)重的，在一些設(shè)計單位出現(xiàn)設(shè)計所整體脫離單位的現(xiàn)象。近些年，實行“院所二級分配”的類似“承包制”、“收入包干制”模式的設(shè)計單位，設(shè)計所整體流失的事例不在少數(shù)。
華銳觀察到，設(shè)計所自身能夠承攬的項目如果超過完成項目的一半以上，該設(shè)計所整體脫離單位的條件就基本具備了，除非單位有較大的品牌溢價（即以單位的名義承攬項目的收費與以品牌較弱的設(shè)計單位承攬項目的收費，前者的收費標(biāo)準(zhǔn)要高得多），這樣會使設(shè)計所負(fù)責(zé)人覺得脫離單位“單干”也有損失。但是這種顧慮也只能起到適當(dāng)制約設(shè)計所的脫離傾向，而不能解決問題的根本，因為只要采用“院所二級核算模式”，從該機(jī)制實施之日起，就已經(jīng)在利益關(guān)系、文化基因上播下了“離心化”的種子。
（4）設(shè)計人員的積極性、歸屬感下降
從“院所二級核算模式”的實際運行結(jié)果看，設(shè)計人員的積極性、滿意度并不會因?qū)嵤┰撃Ｊ蕉嵘?，從實施該模式的大部分設(shè)計企業(yè)的經(jīng)驗看，設(shè)計人員的積極性和滿意度反是下降的。同時，由于設(shè)計人員的收入多少很大程度上取決于設(shè)計所負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致院對設(shè)計人員的影響力降低，設(shè)計人員對院的向心力和歸屬感下降。另外，對新進(jìn)的設(shè)計人員的指導(dǎo)、培訓(xùn)、帶教不足，引起新進(jìn)人員的成長性低，導(dǎo)致人員流動性趨大。
（5）可能引起收入的兩極分化
設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人的管理權(quán)力較大，在任務(wù)分配上可能會存在傾向性，形成“既得利益小團(tuán)體”或“小圈子”，進(jìn)而引起設(shè)計人員收入的兩極分化。這也導(dǎo)致了設(shè)計所的團(tuán)隊氛圍差，內(nèi)部關(guān)系緊張。同時，在核定比例之內(nèi)，設(shè)計所內(nèi)可能會有“結(jié)余”，“結(jié)余”如何分配，又是個矛盾。
（6）損害院的長期競爭力
“院所二級核算模式”使得院和所都對關(guān)乎院長期發(fā)展及競爭能力的工作（如品牌、技術(shù)能力提升、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新、培訓(xùn)等）淡化，對院的長期發(fā)展造成不利。
（7）院層面的資源整合能力下降
實施了“院所二級管理模式”后，各個設(shè)計所是一個自主性較強(qiáng)的利益體，相對獨立性較強(qiáng)，因此導(dǎo)致院在項目、人員、技術(shù)等方面的調(diào)配整合能力降低，各個設(shè)計所之間的協(xié)作性也下降。這種情況導(dǎo)致對一些大項目、重點項目，院無法整合有效資源做出品牌，因此在一些單位，出現(xiàn)每個項目都只是“所級水平”、而不是“院級水平”的尷尬和無奈。
當(dāng)然，實施“院所二級核算模式”的單位不一定產(chǎn)生以上所列的全部弊端，但是至少產(chǎn)生了以上弊端中的大多數(shù)現(xiàn)象。不管怎么說，盡管可能在短期內(nèi)帶來好處，但是從長遠(yuǎn)看，對單位的長期競爭力、可持續(xù)發(fā)展存在較大的負(fù)面影響。如果采用“承包制”模式，負(fù)面影響更大，正像一位設(shè)計院院長所說，“承包制”使單位“走上了不歸路”。
近些年，華銳在咨詢過程中也發(fā)現(xiàn)有些大中型設(shè)計院，各個所原來實施的是規(guī)范化的整體化的管理，但是為增加收入，吸收外部加盟的團(tuán)隊，成立了只收取“管理費”的設(shè)計所，本質(zhì)上就是“掛靠式”的設(shè)計所，形成“一企兩制”，還美其名曰“機(jī)制靈活”。這一舉措實在是“撿了芝麻，丟了西瓜”。表面上看，吸收外部團(tuán)隊為單位增加了收入、做大了規(guī)模，但是應(yīng)該看到，由于政策不統(tǒng)一，引起理念、價值觀的混亂，出現(xiàn)攀比，對直屬的規(guī)范化管理的設(shè)計所造成的沖擊帶來的潛在損失可能會比得到的“管理費”多。由于受“掛靠式”設(shè)計所的影響，最后導(dǎo)致原來規(guī)范化管理的設(shè)計所的政策一步步向“掛靠式”演變，整個單位逐漸成為“一盤散沙”。在設(shè)計行業(yè)，這樣的案例不在少數(shù)。也有一些創(chuàng)業(yè)成立的民營性的設(shè)計企業(yè)，經(jīng)過十年左右的努力，初具規(guī)模。由于這些公司的創(chuàng)始人往往有國有大中型設(shè)計院的從業(yè)背景，在內(nèi)部管理方面存在較為深的傳統(tǒng)設(shè)計院的管理痕跡，也采用類似的“院所二級核算模式”。華銳發(fā)現(xiàn)，相較于傳統(tǒng)設(shè)計單位，由于民營設(shè)計企業(yè)員工的流動性更大，企業(yè)采用這種模式對單位的負(fù)面影響將更大。
二、“院所二級核算模式”適用性的戰(zhàn)略環(huán)境分析
討論“院所二級核算模式”到底是否還適應(yīng)現(xiàn)時環(huán)境下的設(shè)計企業(yè)，必須放在更大的環(huán)境背景下來分析。
首先，現(xiàn)在的設(shè)計行業(yè)的企業(yè)體制、行業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，目前設(shè)計企業(yè)的體制構(gòu)成已經(jīng)不是傳統(tǒng)的單一的事業(yè)單位或國有企業(yè)一種體制。設(shè)計企業(yè)已經(jīng)有事業(yè)性質(zhì)、國有企業(yè)性質(zhì)、民營、境外機(jī)構(gòu)等多元的體制，事業(yè)單位性質(zhì)的設(shè)計院也往往已經(jīng)實施企業(yè)化管理。在這種背景下，員工與單位之間的關(guān)系已經(jīng)不再是原來“人身依附關(guān)系”或者“螺絲釘”，而是獨立的個體，員工的身份觀念逐漸趨淡、員工流動性趨大。企業(yè)體制多元化帶來的員工觀念的改變和“依附感”的減弱，使得員工在感知到“院所二級管理模式”的弊端或者產(chǎn)生利益沖突時更容易產(chǎn)生離職或“單干”等傾向。
其次，設(shè)計行業(yè)的市場化程度逐漸提高，同行業(yè)企業(yè)增多、市場準(zhǔn)入門檻逐步降低，員工的選擇機(jī)會增多。如果在計劃經(jīng)濟(jì)時期，“院所二級核算模式”帶來的這些弊端可能還不足以對單位帶來較大的損害，但由于行業(yè)市場環(huán)境因素的變化，“院所二級核算模式” 帶來的員工歸屬感下降、利益沖突等結(jié)果而引起的人才流失的幾率將大大提升，給單位帶來損失的可能性進(jìn)一步提升，許多設(shè)計單位發(fā)生的事例已經(jīng)證明了這一點。
再次，設(shè)計企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)由“求生存”向“注重長期發(fā)展”轉(zhuǎn)變。一些單位在早期實施“院所二級管理機(jī)制”的初衷，很大一部分因素是為了解決當(dāng)時單位的生存困境，是“救急”的短期對策，為了短期生存需要。但目前設(shè)計企業(yè)已經(jīng)不存在“生存”問題，單位注重的是長期的和可持續(xù)發(fā)展的問題，而“院所二級核算模式”恰恰會對長期發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生較大負(fù)面影響。
從以上分析可知，原來實施“院所二級核算模式”的環(huán)境因素已經(jīng)不再存在，再加上其可能帶來的不利影響，華銳認(rèn)為目前正在實施這樣機(jī)制的單位有必要進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整和完善。
三、“院所二級核算模式”的完善對策
“院所二級核算模式”實施容易，調(diào)整或廢除困難，因為這會損害設(shè)計所主要人員的利益。對于那些設(shè)計所承攬項目能力不強(qiáng)或者設(shè)計所純粹只是生產(chǎn)部門（不承攬業(yè)務(wù)）的設(shè)計單位，則只要領(lǐng)導(dǎo)意見統(tǒng)一、與相關(guān)人員講清利弊，要調(diào)整這種模式還比較容易；對于處于還有一定市場壟斷性的行業(yè)的設(shè)計單位（比如規(guī)劃設(shè)計、市政設(shè)計等），要調(diào)整或者廢除這種模式也還比較容易。但如果是處于市場化程度高、競爭激烈的行業(yè)的設(shè)計單位（比如建筑設(shè)計），且設(shè)計所的項目來源很大一部分來自于設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人的自身承攬，那么進(jìn)行調(diào)整的難度將增加。但是不管怎樣，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到這種模式對單位的長期、可持續(xù)發(fā)展的不利影響，即使有難度，也應(yīng)該對其向規(guī)范化、整體化的方向進(jìn)行調(diào)整完善。
有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“院所二級核算模式”只是院與所的收入分成的利益關(guān)系，其實它體現(xiàn)的也是管理思想、管理風(fēng)格、權(quán)責(zé)關(guān)系、管控關(guān)系等，因此，其完善無法簡單從事。具體而言，華銳認(rèn)為可以從以下七個方面進(jìn)行：
（１） 重新定義利益關(guān)系
首先要取消“院所二級核算”的方式，取消以“設(shè)計所”為單位的核算比例，大力提倡院所整體化管理思想，從觀念上消除“你的”和“我的”的對立意識，建立“整體”的概念；其次將原來劃歸設(shè)計所的那部分比例中的設(shè)計人員的工資獎金所占份額進(jìn)行測算，確定設(shè)計人員的薪酬模式，核定設(shè)計人員的產(chǎn)值獎金提成比例；再次，原來劃歸設(shè)計所的項目成本費用、設(shè)計所的日常運營費用等由設(shè)計所自主管理調(diào)整為按單位的統(tǒng)一制度執(zhí)行。
（２） 重新定位院所關(guān)系，理順設(shè)計所的職責(zé)和權(quán)限
在院所關(guān)系定位上，設(shè)計所不應(yīng)該再是獨立性比較強(qiáng)的“利益體”，而應(yīng)該是院的一個管理規(guī)范化的生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門。
一是要重新明確設(shè)計所的職能和設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人員的崗位職責(zé)；二是要重新界定院和設(shè)計所的管理權(quán)限。對設(shè)計所的管理權(quán)限，也就是設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人的權(quán)力，應(yīng)主要從項目負(fù)責(zé)人的確定、項目組組建、任務(wù)分配、產(chǎn)值劃分、費用的使用、項目質(zhì)量把關(guān)等方面進(jìn)行重新界定。
（３） 強(qiáng)化職能部門的職責(zé)
一些單位由于長期實施“院所二級核算模式”，職能部門的管理能力已經(jīng)弱化。一是職能部門的原有職責(zé)不全面，使單位存在管理真空地帶；二是有職責(zé)不履行，許多該做或該管的職責(zé)不履行。因此需要對市場經(jīng)營、技術(shù)質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、行政后勤等各個職能部門的職能進(jìn)行重新梳理，支撐單位規(guī)范化管理的需要。
（４） 重新梳理管理制度和流程
在原來的“院所二級核算模式”的指導(dǎo)思想下，院一般追求簡化管理，因此制度體系往往不健全。在規(guī)范化管理的思路下，院應(yīng)該在生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、合同管理、客戶管理、科研管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、薪酬管理、獎金分配管理、財務(wù)管理、成本費用管理等方面制定更為詳細(xì)的、操作性的制度體系，同時對一些管理流程（比如項目管理流程）進(jìn)行梳理。
（５） 重新調(diào)整設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人的薪酬模式
模式的調(diào)整就是利益的重新調(diào)整。為了實現(xiàn)管理模式的調(diào)整，有必要調(diào)整優(yōu)化設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人的薪酬模式。設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人的薪酬應(yīng)該由院確定，薪酬激勵機(jī)制設(shè)計應(yīng)該體現(xiàn)“市場化”和“利益一致化”的思想，也就是說，其薪酬水平應(yīng)該有外部競爭力，但同時，其薪酬的高低，與其對院的貢獻(xiàn)呈正相關(guān)性，而不是原來模式體現(xiàn)的對立關(guān)系下的負(fù)相關(guān)性。
（６） 費用成本管理完善
“院所二級核算模式”下，設(shè)計所有控制項目成本、日常運營費用的動力，院可以將這些費用成本落實給設(shè)計所進(jìn)行管理控制。取消該種模式后，為繼續(xù)使設(shè)計所有動力控制項目成本和日常運營費用，可以推行項目成本核算和設(shè)計所成本核算方式，將設(shè)計人員的獎金和設(shè)計所主要負(fù)責(zé)人的績效獎金與相應(yīng)成本費用掛鉤，促使相關(guān)人員自覺控制費用成本。
（７） 強(qiáng)化院級層面的市場經(jīng)營能力
為強(qiáng)化對設(shè)計所的管控，院級層面必須強(qiáng)化自身的市場經(jīng)營能力，降低單位對設(shè)計所承攬項目的依賴。同時，設(shè)計單位應(yīng)該調(diào)整傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念，應(yīng)該從“項目承攬”向“市場營銷”、從“關(guān)系承攬”向“品牌營銷”、從“基于個人承攬項目”向“基于團(tuán)隊市場營銷”的方向轉(zhuǎn)變。
四、結(jié)語
設(shè)計企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，應(yīng)時而變，應(yīng)勢而變。建立在“院所二級核算模式”基礎(chǔ)上的產(chǎn)值規(guī)模不是“真實的規(guī)模”，是“不可持續(xù)的規(guī)模”，大而不強(qiáng)，一有風(fēng)吹草動，會立刻“縮水”。同時，設(shè)計企業(yè)單純追求規(guī)?？焖贁U(kuò)展的時代已經(jīng)終結(jié)，進(jìn)入了品牌競爭的時代。與此相適應(yīng)，企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該從“擴(kuò)展戰(zhàn)略”、“短期戰(zhàn)略”向“品牌戰(zhàn)略”、“可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變，局部利益、短期利益應(yīng)該讓位于企業(yè)的整體利益、長期利益。戰(zhàn)略環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的管理機(jī)制也應(yīng)該隨之改變，“院所二級核算模式”也不例外。設(shè)計企業(yè)的行業(yè)背景、企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、發(fā)展歷程、品牌等各不相同，調(diào)整完善的方法路徑也不盡相同。但是無論用什么方法路徑，都需要設(shè)計企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見、戰(zhàn)略、決斷，甚至是意志。
（作者：華銳管理咨詢有限公司 李宏凱）
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