華銳觀點
華銳觀點
作為激勵機制的一個重要組成部分，薪酬體系對于企業(yè)的競爭力起著直接的作用，具有深遠的影響。設計企業(yè)在事業(yè)體制下以內向型的、產值導向、內部平衡和任務完成為目標形成的薪酬體系已經越來越不適應市場化環(huán)境下勘察設計企業(yè)的要求，需要進行變革和調整。本處探討的不是一般員工或整體的薪酬問題，主要討論經營者和生產部門骨干的薪酬。這兩類人員的薪酬機制直接關系著公司的整體經營、長期持續(xù)健康發(fā)展，因而也是戰(zhàn)略性的問題。
（1）分配平均化導致人力資源“逆淘汰”。勘察設計企業(yè)在事業(yè)體制下形成的不合理的薪酬體系，使中高端人才和技術骨干高度“流動”，中低端普通人員高度“不流動”。這種情況時間長了就使勘察設計企業(yè)沉淀了一批低技能、低學歷、低素質的冗余人員。這就產生了人力資源“逆淘汰”現(xiàn)象：優(yōu)秀的人才被現(xiàn)行的薪酬體系“淘汰”，大量的低端和“劣質”人力資源被“優(yōu)選”。長此以往，使公司的人才結構、人員結構會越來越不合理，削弱公司的長期競爭力。
（2）生產部門的“承包制”和分配的強產值導向弱化公司的整體競爭力。生產部門的不同形式的“承包制”簡化了公司的管理，但導致公司對生產部門的控制力減弱。這種“承包制”模式下的薪酬體系，無論以什么形式，都不恰當地將“設計所”置于與公司對等又對立的“利益體”地位，導致“所”與公司的離心傾向。這種模式對公司長期發(fā)展、內部資源整合、凝聚力提升會產生較大的負面影響。生產部門和生產部門負責人的純產值導向導致經營的短期化，設計人員的純產值導向會引起會設計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”：一般設計人員的收入可能高于骨干人員。這些都對公司的長期競爭力提升不利。
（3）經營者薪酬與所長（或中層）薪酬掛鉤影響公司的整體經營。由于歷史因素，許多設計企業(yè)的院長、總經理，其獎金收入與所長的平均獎金收入掛鉤，一般為所長平均獎金的收入1.1-1.5倍左右。這種掛鉤方式，與過去的“任務完成型”的企業(yè)運行體制相配套，不適應現(xiàn)在的市場化運作和管理。同時，這種掛鉤方式為經營者設置的“天花板”，也是傳統(tǒng)設計企業(yè)缺乏進取精神的原因之一。這種分配模式可能會導致兩大后果：默認所長的收入剛性增長（只有所長收入提升，院長或總經理的收入才能相應提升），從而使公司利益和股東利益無法保證；由于設計企業(yè)經營者的價值被嚴重低估，使經營者守成多于創(chuàng)新，降低經營者的經營積極性和對新業(yè)務開拓的積極性。
對策：
（1）擯棄“承包制”模式。這種模式不管通過何種方式的完善或改良，都無濟于事?！俺邪啤笔股a部門負責人“老板化”，純粹以產值考核使負責人不關心對公司和股東的利潤貢獻。設計企業(yè)可以在對所核定分配總額的前提下，對負責人實施以利潤提成獎勵的薪酬制度，防止生產部門負責人“老板化”，同時可以避免所長與公司就上繳比例討價還價，最終使生產部門負責人的利益與公司的整體利益一致化。
（2）薪酬分配市場化。理順行政后勤人員、技術人員、部門負責人、經營以及經營者的薪酬，建立市場化的分配體系，以市場為參照，拉開檔次。人才是設計企業(yè)的重要資源與重要財富，建立以人的能力和貢獻為導向的薪酬分配模式，確保對骨干人才激勵，克服人力資源的“逆淘汰”現(xiàn)象；經營者是市場中的稀缺資源，對整個企業(yè)經營有極大的影響，這種重要性、稀缺性和價值性必須得到充分體現(xiàn)。
（3）建立績效薪酬由產值考核為主向產值、部門職責和人員崗位職責并重考核的方向轉變。通過這個轉變，解決設計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”、非產值工作難落實的現(xiàn)象，也有利于促進設計人員提高設計質量、對業(yè)主的服務以及解決部門間的協(xié)作等問題。
（4）建立經營者薪酬與公司整體經營狀況掛鉤機制。經營者和生產部門負責人是兩種完全不同的崗位，具有完全不同的職責，沒有可比性，應該切斷經營者薪酬與所長薪酬的比例關系，將經營者薪酬與公司整體經營狀況掛鉤，使經營者更加關注公司的整體經營狀況。為促使經營將自身利益與公司長期發(fā)展更緊密地結合，。也可以探索給經營者期股、期權等激勵方式。這種方式，也是改制后股權向經營者適當集中的補救辦法之一。對于全體股東，這種辦法也是可以接受的。
設計行業(yè)處于快速轉型的階段，每個企業(yè)都需要進行變革。在開放的市場環(huán)境下，企業(yè)的經營者需要不斷的創(chuàng)新。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
微信咨詢
微信便捷交流
