管理之道
管理之道
引入矩陣式管理模式，是上世紀(jì)80年代以來(lái)國(guó)內(nèi)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)體制機(jī)制改革的重要組成部分，對(duì)于推進(jìn)國(guó)內(nèi)工程勘察設(shè)計(jì)單位實(shí)現(xiàn)“一業(yè)為主、兩頭延伸、多種經(jīng)營(yíng)”，加快創(chuàng)建國(guó)際型工程公司進(jìn)程，發(fā)揮了十分重要的推動(dòng)作用。矩陣管理模式最鮮明的特點(diǎn)是常設(shè)性機(jī)構(gòu)（專(zhuān)業(yè)部室）和臨時(shí)性機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目部/項(xiàng)目組）的同時(shí)存在，前者提供資源支持和專(zhuān)業(yè)保障，后者專(zhuān)職負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行。在矩陣管理模式下，形成了以項(xiàng)目管理為中心、專(zhuān)業(yè)資源為保障的格局，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、安全、環(huán)保實(shí)行統(tǒng)一負(fù)責(zé)，及時(shí)回應(yīng)業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的要求；專(zhuān)業(yè)部室對(duì)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行集中管理，并為項(xiàng)目執(zhí)行提供合格且足夠的資源保障，對(duì)重大技術(shù)方案進(jìn)行把關(guān)和負(fù)責(zé)。
實(shí)踐證明，矩陣管理模式在強(qiáng)化項(xiàng)目執(zhí)行、專(zhuān)業(yè)建設(shè)、資源統(tǒng)籌、效率提升、質(zhì)量保障等方面，具有較為顯著的優(yōu)越性，成為國(guó)內(nèi)外國(guó)際型工程公司普遍采用的管理模式。同時(shí)也應(yīng)看到，矩陣管理模式也因其具有多頭管理、雙向匯報(bào)、信息不對(duì)稱(chēng)的特點(diǎn)，在推動(dòng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的同時(shí)，客觀上增加了公司層面開(kāi)展生產(chǎn)資源統(tǒng)籌管理的難度，對(duì)如何在矩陣管理模式下做好生產(chǎn)管理提出了更高的要求。
中國(guó)寰球工程公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“寰球公司”）是國(guó)內(nèi)最早按照國(guó)際通行模式，成功由功能單一的設(shè)計(jì)院，改造成為具備咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工管理、開(kāi)車(chē)指導(dǎo)等多功能于一體的國(guó)際型工程公司的勘察設(shè)計(jì)單位。在如何充分發(fā)揮矩陣管理模式優(yōu)勢(shì)，有效克服潛在不足和缺陷方面，進(jìn)行了較長(zhǎng)時(shí)間的探索，形成了一套適應(yīng)矩陣管理模式的生產(chǎn)管理體系。
在矩陣管理模式方面的改革探索
寰球公司借鑒國(guó)際先進(jìn)工程公司在矩陣管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立了以項(xiàng)目為中心的組織機(jī)構(gòu)，健全完善了由職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)部室組成的常設(shè)性組織，同時(shí)借助矩陣管理模式，在臨時(shí)性項(xiàng)目和常設(shè)性部門(mén)之間搭設(shè)橋梁，充分發(fā)揮橫向管理資源調(diào)配和縱向負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行的管理優(yōu)勢(shì)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由各專(zhuān)業(yè)部室派出專(zhuān)業(yè)人員，組成以項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)性項(xiàng)目部/項(xiàng)目組。項(xiàng)目部實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、安全、環(huán)保等方面負(fù)責(zé)，確保對(duì)外界面關(guān)系的統(tǒng)一性和責(zé)任義務(wù)的清晰性。專(zhuān)業(yè)部室對(duì)項(xiàng)目提供必要的資源保障，對(duì)派入項(xiàng)目的人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，同時(shí)為派入人員提供專(zhuān)業(yè)支持和技術(shù)指導(dǎo)，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)方案和工程質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)和負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目部成員接受項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)部室的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目完成后回到專(zhuān)業(yè)部室，并接受新的任務(wù)委派。
從寰球公司的改革實(shí)踐來(lái)看，矩陣管理模式較好地適應(yīng)了工程建設(shè)行業(yè)多項(xiàng)目執(zhí)行的實(shí)際需要，有利于專(zhuān)業(yè)分工合作，通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員的集中管理，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累；有利于資源統(tǒng)籌調(diào)度，資源配置具有一定靈活性和可調(diào)節(jié)性， 解決人員忙閑不均，提高資源使用效率；有利于項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)化管理，同時(shí)推進(jìn)多個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行。近年來(lái)，寰球公司總承包類(lèi)項(xiàng)目新簽合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額都超過(guò)80%，2008年~2009年，公司曾經(jīng)同時(shí)執(zhí)行四川、撫順、大慶三個(gè)世界級(jí)的乙烯項(xiàng)目，江蘇、大連兩個(gè)世界級(jí)的LNG接收站項(xiàng)目，以及緬甸化肥、越南化肥等兩個(gè)大型海外化肥項(xiàng)目。矩陣管理在提升內(nèi)部資源使用效用、增強(qiáng)大型復(fù)雜項(xiàng)目執(zhí)行能力方面的優(yōu)勢(shì)可見(jiàn)一斑。
矩陣管理模式下生產(chǎn)管理面臨的挑戰(zhàn)
矩陣管理模式在為工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型提供組織支撐的同時(shí)，也帶來(lái)了諸多生產(chǎn)管理上的新課題。相較于傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理，在矩陣管理模式下，生產(chǎn)資源具有多頭管理、雙向匯報(bào)、信息不對(duì)稱(chēng)的特點(diǎn)，系統(tǒng)性地存在著直線匯報(bào)主體多、溝通協(xié)調(diào)難度大、人員績(jī)效評(píng)估難、項(xiàng)目信息不透明等新挑戰(zhàn)，增加了在矩陣管理模式下做好生產(chǎn)資源調(diào)配的難度。
一是直線匯報(bào)主體多。在矩陣管理模式下，系統(tǒng)性、廣泛性地存在著雙向匯報(bào)、多頭管理的現(xiàn)象。派入項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，既要向臨時(shí)性項(xiàng)目組織的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)和匯報(bào)，同時(shí)又要向派出的常設(shè)性專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)和匯報(bào)，在生產(chǎn)管理和項(xiàng)目管理過(guò)程中，一旦出現(xiàn)單方向匯報(bào)不及時(shí)、信息不準(zhǔn)確，就容易產(chǎn)生信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，可能造成決策失誤。
二是溝通協(xié)調(diào)難度大。在矩陣管理模式下，專(zhuān)業(yè)部室和項(xiàng)目組織間的長(zhǎng)期目標(biāo)是一致的，都是為了更好地執(zhí)行項(xiàng)目，但在短期目標(biāo)取向和任務(wù)取向上，經(jīng)常出現(xiàn)不一致的情況，無(wú)論是專(zhuān)業(yè)部室，還是項(xiàng)目組織，都可能在特定時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)本位主義和短期行為等不良傾向，與整體利益出現(xiàn)一定的偏差。
三是人員績(jī)效評(píng)估難。在矩陣管理模式下，項(xiàng)目組織與專(zhuān)業(yè)部室間、專(zhuān)業(yè)部室與專(zhuān)業(yè)部室間，形成了一種相互依賴(lài)、互為客戶(hù)的共生關(guān)系，一方的工作績(jī)效深度影響著另一方的工作績(jī)效，對(duì)整體的貢獻(xiàn)份額相對(duì)較難衡量。考核評(píng)價(jià)機(jī)制在企業(yè)管理中發(fā)揮著引領(lǐng)和導(dǎo)向的作用，特別是對(duì)于矩陣管理而言，建立全面客觀的考核評(píng)價(jià)體系就顯得更加迫切。
四是總結(jié)反饋易缺失。在矩陣管理模式下，臨時(shí)性項(xiàng)目組織牽頭負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行，常設(shè)性專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)派出專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，如果不能建立分析總結(jié)反饋機(jī)制，容易造成項(xiàng)目完成后，臨時(shí)性的項(xiàng)目組織隨之解散，造成總結(jié)反饋環(huán)節(jié)的缺失，可能產(chǎn)生不利于企業(yè)的知識(shí)管理等問(wèn)題。
對(duì)于以上問(wèn)題，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在引入矩陣管理模式的同時(shí)，務(wù)必要給予充分的重視和警惕。這些問(wèn)題解決不好，可能造成矩陣管理模式的優(yōu)勢(shì)無(wú)法得到充分的發(fā)揮，加大項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的內(nèi)耗，甚至出現(xiàn)臨時(shí)性項(xiàng)目部/項(xiàng)目組競(jìng)相分割有限的生產(chǎn)資源，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源動(dòng)態(tài)調(diào)整、無(wú)法有效發(fā)揮生產(chǎn)資源的集約效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)的情況。
矩陣管理模式下生產(chǎn)管理體系的構(gòu)成
構(gòu)建管理體系，是企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)得以高效、規(guī)范運(yùn)行的重要基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)多年的探索，寰球公司探索形成了一套與矩陣管理模式相適應(yīng)的生產(chǎn)管理體系。從我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，做好矩陣管理模式下的生產(chǎn)管理，必須通過(guò)體系的保障，確保矩陣管理的縱向和橫向得到有效銜接和協(xié)調(diào)，進(jìn)而提高生產(chǎn)管理效率，挖掘生產(chǎn)資源潛力，確保在矩陣管理模式下的生產(chǎn)管理溝通渠道更加暢通、協(xié)調(diào)機(jī)制更加健全、考核評(píng)價(jià)更加客觀、總結(jié)反饋更加有效。
一是建立信息溝通機(jī)制。暢通信息溝通渠道，健全信息溝通機(jī)制，是工程公司作好生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)條件。圍繞信息溝通，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)建立以下配套機(jī)制：一是建立工作溝通平臺(tái)。通過(guò)設(shè)立內(nèi)部信息溝通工具等方式，全面、及時(shí)、客觀地反映項(xiàng)目執(zhí)行狀況和出現(xiàn)的問(wèn)題，建立實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的信息溝通渠道，提高信息溝通的規(guī)范性和常態(tài)化；二是建立信息發(fā)布平臺(tái)。通過(guò)定期發(fā)布各專(zhuān)業(yè)部室和項(xiàng)目組織的信息狀況，準(zhǔn)確反映項(xiàng)目執(zhí)行狀況和部室資源保障情況，建立規(guī)范、正式的信息溝通渠道，提高信息溝通的透明度和規(guī)范性；三是建立例會(huì)溝通機(jī)制。通過(guò)定期組織召開(kāi)專(zhuān)業(yè)部室工作例會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理工作例會(huì)，匯總、分析企業(yè)項(xiàng)目管理和生產(chǎn)管理反映的問(wèn)題，并將有關(guān)信息進(jìn)行及時(shí)的通報(bào)和溝通，全面反映特定時(shí)間段內(nèi)的執(zhí)行狀況；四是建立定期報(bào)告制度。通過(guò)要求專(zhuān)業(yè)部室和項(xiàng)目組織定期遞交報(bào)告，反映各自管理過(guò)程中出現(xiàn)的最新?tīng)顩r和問(wèn)題匯總，并在公司層面建立項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)匯總跟蹤機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)集中生產(chǎn)管理與項(xiàng)目執(zhí)行狀況管理。
二是建立決策協(xié)調(diào)機(jī)制。強(qiáng)化決策協(xié)調(diào)力度，完善決策協(xié)調(diào)機(jī)制，是工程公司做好生產(chǎn)管理的核心任務(wù)。只有建立起較為有力的決策協(xié)調(diào)機(jī)制，才能確保企業(yè)整體利益的最大化，消除本位主義和短期行為。圍繞著決策協(xié)調(diào)，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)建立以下配套機(jī)制：一是建立職責(zé)分工體系。通過(guò)按照公司整體利益最大化的原則，明確專(zhuān)業(yè)部室和項(xiàng)目組織的職責(zé)，以及專(zhuān)業(yè)部室和項(xiàng)目組織各崗位的崗位要求，明確管理職責(zé)，明確管理范圍，明確管理深度，確保管理職責(zé)得到有效的落實(shí)；二是建立界面管理體系。通過(guò)梳理、分析各組織、各專(zhuān)業(yè)間的管理界面，形成界面管理標(biāo)準(zhǔn)程序，確保工作界面上出現(xiàn)的問(wèn)題得到及時(shí)的解決，避免出現(xiàn)誰(shuí)都能干、誰(shuí)都不干的情況；三是建立決策協(xié)調(diào)機(jī)制，明確協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。通過(guò)引入定期例會(huì)、臨時(shí)會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)議等形式，對(duì)生產(chǎn)管理中出現(xiàn)的重大問(wèn)題、重大糾紛、重大偏差進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保專(zhuān)業(yè)部室和項(xiàng)目組織總體目標(biāo)的一致性；四是建立快速?zèng)Q策機(jī)制。通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)、崗位授權(quán)、目標(biāo)授權(quán)的職責(zé)授權(quán)體系，按照80∶15∶5的比例，合理劃分三種授權(quán)的權(quán)重，明確各級(jí)管理者自由裁奪的管理邊際。
三是建立考核評(píng)價(jià)機(jī)制。圍繞著考核評(píng)價(jià)，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)建立以下配套機(jī)制：一是建立互為客戶(hù)的考核機(jī)制，引入360度等現(xiàn)代化的考核評(píng)價(jià)工具。項(xiàng)目經(jīng)理與部室領(lǐng)導(dǎo)之間，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目參與人員之間，部室領(lǐng)導(dǎo)與部室派出人員之間，通過(guò)相互打分的方式，對(duì)業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度、工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，強(qiáng)化互為客戶(hù)的關(guān)系定位，促進(jìn)相互配合；二是建立考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。通過(guò)建立定額標(biāo)準(zhǔn)和引入贏得值原理，對(duì)項(xiàng)目組織執(zhí)行狀況和專(zhuān)業(yè)部室資源支持狀況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，形成準(zhǔn)確衡量工作量的標(biāo)準(zhǔn)和各方普遍接受的考核指標(biāo)體系；三是建立項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。以項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)行合理分解，確保進(jìn)度測(cè)量和進(jìn)度管理的合理性與可靠性，并將其作為項(xiàng)目過(guò)程控制的依據(jù)；四是建立工作水平考評(píng)。針對(duì)各專(zhuān)業(yè)部室派出人員，要建立以可交付物質(zhì)量為對(duì)象的評(píng)價(jià)體系，通過(guò)可交付物質(zhì)量對(duì)其工作水平進(jìn)行評(píng)價(jià)；五是建立專(zhuān)業(yè)建設(shè)評(píng)價(jià)。以各專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度作為專(zhuān)業(yè)建設(shè)的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，定量評(píng)價(jià)各專(zhuān)業(yè)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的貢獻(xiàn)和作用，鼓勵(lì)各專(zhuān)業(yè)不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，提升集約化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。
四是建立分析總結(jié)反饋機(jī)制。知識(shí)管理水平的高低，決定著工程公司長(zhǎng)久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。國(guó)外研究顯示，工程公司做好分析總結(jié)反饋，給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值大約等于3年獲利的累積，無(wú)論是對(duì)項(xiàng)目改善成果的維護(hù)與運(yùn)用，還是對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)的積累、擴(kuò)散與傳承，都具有重要的意義。圍繞總結(jié)反饋，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)建立以下配套機(jī)制：一是明確分析總結(jié)反饋要求。要求臨時(shí)性項(xiàng)目組織在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中強(qiáng)化數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，借助人工時(shí)等管理平臺(tái)，準(zhǔn)確填報(bào)項(xiàng)目數(shù)據(jù)，全面反映項(xiàng)目資源消耗的運(yùn)行情況，重視項(xiàng)目完工報(bào)告，將項(xiàng)目完工報(bào)告作為項(xiàng)目管理的重要一環(huán)；二是建立分析總結(jié)反饋工具。通過(guò)一定的工具和手段進(jìn)行定性分析、定量分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善制度，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，建立案例分析庫(kù)，最終達(dá)到企業(yè)知識(shí)管理，形成企業(yè)的閉環(huán)管理，不斷提升生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理水平，提高客戶(hù)滿意度，持續(xù)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
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