管理之道
管理之道
近年來(lái)，組織變革成為設(shè)計(jì)院管理提升的戰(zhàn)略舉措。要想成功進(jìn)行變革，就必須了解組織變革的方方面面。針對(duì)企業(yè)在組織變革方面的困惑，本文作者依據(jù)多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合實(shí)際案例，提出了設(shè)計(jì)院組織變革的五個(gè)關(guān)鍵。
在參與了對(duì)多家工程設(shè)計(jì)企業(yè)的管理調(diào)查后，筆者發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)院大多經(jīng)歷過(guò)或正面臨組織變革問(wèn)題，但是對(duì)如何進(jìn)行組織變革卻存在很多困惑。許多設(shè)計(jì)企業(yè)在改革開(kāi)放后的幾十年里經(jīng)歷多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但都沒(méi)有達(dá)到理想的效果，生產(chǎn)組織模式難以滿足市場(chǎng)需要，績(jī)效考核和薪酬分配制度缺乏合理的依據(jù)，人才的選、用、育、留也存在很大問(wèn)題。
究其原因，筆者認(rèn)為主要是企業(yè)對(duì)組織變革的原則和要求缺乏了解，不能設(shè)計(jì)出真正符合企業(yè)需要的組織結(jié)構(gòu)，并使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。筆者根據(jù)多年來(lái)的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，提出5點(diǎn)建議。
組織變革要理清戰(zhàn)略思路
戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境并調(diào)動(dòng)一切可獲得的資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心策略。通過(guò)戰(zhàn)略的梳理，可以發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)作和未來(lái)的發(fā)展有重要意義的事項(xiàng)。因此，組織變革首先要理清戰(zhàn)略思路。
企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)一定要突出戰(zhàn)略性事項(xiàng)的地位，不能將有戰(zhàn)略意義的職能與其他職能混同起來(lái)。比如有向工程總承包方向發(fā)展意圖的設(shè)計(jì)企業(yè)，由于加強(qiáng)項(xiàng)目控制和信息溝通的需要，就必須加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)的職能。此時(shí)設(shè)置獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)信息化的部門(mén)就顯得尤為重要。
組織變革要敢于突破藩籬
在組織變革過(guò)程中總會(huì)遇到選擇組織調(diào)整方案的問(wèn)題，但許多設(shè)計(jì)企業(yè)往往跳不出原有組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思路,組織調(diào)整方案總是在原有框架下進(jìn)行微調(diào)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)已有的組織變革解決不了所有的問(wèn)題時(shí)，便認(rèn)為沒(méi)有繼續(xù)優(yōu)化的空間了，甚至返回到原來(lái)的老路上去。實(shí)際上，組織變革牽涉到方方面面的問(wèn)題，并非僅僅調(diào)整組織結(jié)構(gòu)那么簡(jiǎn)單。如果在進(jìn)行組織調(diào)整時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在溝通路線和權(quán)力分配等方面仍堅(jiān)持原有觀念，那么無(wú)論選擇什么樣的調(diào)整方案，效果都十分有限。
比如在設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門(mén)的組織模式方面，有些設(shè)計(jì)企業(yè)始終難以擺脫原有的思維框架，認(rèn)為生產(chǎn)的組織模式無(wú)非是在“專(zhuān)業(yè)所”和“綜合所”之間選擇，最多也就是“大專(zhuān)業(yè)”和“小專(zhuān)業(yè)”的區(qū)分而已。實(shí)際上，設(shè)計(jì)企業(yè)的生產(chǎn)組織模式選擇還牽涉到項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目承接、項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目執(zhí)行之間的銜接方式，以及設(shè)計(jì)成品質(zhì)量控制程序和權(quán)責(zé)劃分等問(wèn)題，并非簡(jiǎn)單的部門(mén)合并或拆分所能解決的。
組織變革要慎之又慎
組織變革對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展會(huì)產(chǎn)生重大影響，所以必須慎重。有些企業(yè)根據(jù)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的意志頻繁調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，“三個(gè)月一小變，五個(gè)月一大變”，這是不可取的。組織變革必須在深入調(diào)查、分析和研究的基礎(chǔ)上做出合理決策，然后有系統(tǒng)、有步驟地推行下去。
如，某設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)一向重生產(chǎn)、輕管理，當(dāng)上一把手后在短短的幾年時(shí)間里，未經(jīng)深入分析和研究便將大部分職能部門(mén)撤并，造成這些職能的弱化，使企業(yè)內(nèi)部的許多問(wèn)題得不到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，內(nèi)部矛盾逐步激化，最終導(dǎo)致許多骨干員工紛紛跳槽，企業(yè)的正常生產(chǎn)和聲譽(yù)受到很大影響。
組織變革要明確權(quán)責(zé)
組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是各級(jí)組織和崗位的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，只有合理地劃分組織和崗位的權(quán)力和責(zé)任，才能使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的功能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如不能清晰地考慮各級(jí)組織和崗位的權(quán)責(zé)，并使其符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略和實(shí)際發(fā)展需要，那么組織變革就不能達(dá)到預(yù)期的效果，甚至可能導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的混亂。
如，某設(shè)計(jì)院為了向工程公司轉(zhuǎn)型，大刀闊斧地進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革。但是幾年來(lái)，他們一直沒(méi)有用清晰的部門(mén)職責(zé)和崗位說(shuō)明書(shū)明確組織的權(quán)責(zé)劃分，導(dǎo)致部門(mén)之間扯皮不斷，許多非重大事項(xiàng)都要提交院長(zhǎng)決策，而重大事項(xiàng)往往推進(jìn)緩慢，沒(méi)有取得當(dāng)初計(jì)劃的變革效果。
組織變革要明確目標(biāo)
組織變革不僅會(huì)使組織和崗位的權(quán)責(zé)劃分出現(xiàn)變化，同時(shí)也會(huì)使各級(jí)組織和崗位的目標(biāo)發(fā)生變化。所謂目標(biāo)，是指在一定時(shí)間內(nèi)某組織或崗位需要取得的工作成果或能力提升等實(shí)際業(yè)績(jī)。它明確了組織和崗位人員努力的方向，同時(shí)也使企業(yè)有了監(jiān)測(cè)組織變革效果的指標(biāo)和考核、激勵(lì)員工的工具。如果僅僅明確權(quán)責(zé)而不設(shè)置目標(biāo)，就不能保證全體組織成員都向應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)努力，同時(shí)也使組織變革失去了衡量成功與否的標(biāo)尺。
如，某設(shè)計(jì)院進(jìn)行了適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)調(diào)整，各部門(mén)和崗位的權(quán)力和責(zé)任都已基本明確，這使得各項(xiàng)職能的運(yùn)行都十分順暢。但該設(shè)計(jì)院缺少合理、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，各部門(mén)、各崗位都不知道自己的目標(biāo)在哪里，企業(yè)也缺乏有效的手段進(jìn)行合理的分配，導(dǎo)致許多部門(mén)工作效率低下，各部門(mén)間相互不理解，矛盾日益加深，部門(mén)內(nèi)也是平均主義嚴(yán)重，人浮于事的風(fēng)氣大有蔓延的趨勢(shì)。在這種形勢(shì)下，部分骨干員工開(kāi)始跳槽，而相對(duì)收入低下的員工則經(jīng)常鬧情緒，甚至采用上訪的方式表達(dá)自己的不滿。
綜上所述，組織變革確實(shí)是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的重要戰(zhàn)略性舉措，但只有正確實(shí)施的組織變革才能帶來(lái)應(yīng)有的效果。要進(jìn)行成功的組織變革，就必須了解組織變革的方方面面。
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