管理之道
管理之道
設計師是用年薪制好還是提成制好，一直以來都是具有較大的爭論；而一個有趣卻有令人深思的現(xiàn)象是，外企（尤其是方案型公司），普遍使用年薪制；而國內(nèi)設計企業(yè)，不管國有大院還是民營設計公司，大部分采用提成制。那么，年薪制和提成制的實質(zhì)是什么，為什么外企和國內(nèi)企業(yè)設計企業(yè)的選擇會有這么大差異呢？
設計公司的所謂年薪制，大致定義是，設計師的年收入相對固定，明確。年薪制的假設前提是，作為設計公司核心資源的設計師，以及附屬在設計師身上的能力，本身是有價值的，企業(yè)使用設計師，實際是在使用設計師的能力，為能力買單。年薪制下，能力越強，年薪越高。
設計公司的所謂提成制，大致是說，設計師的收入是根據(jù)其完成的工作量（通常的表現(xiàn)形式是產(chǎn)值）按一定比例計算而來。提成制的假設前提是，人只有通過勞動才能產(chǎn)生價值，付出才有回報，按勞（按結(jié)果）分配是基本原則。提成制下，工作量越多，收入越高，反之，則沒有或少有回報。
前已述及，大部分國內(nèi)設計公司采用年薪制，除了相應的管理能力、職業(yè)化程度較外企低這兩個因素外，我認為還有以下三個“錯位”因素：
一是，認識錯位，即依然把設計師當作“勞力”而不是“腦力”來看待，對設計師的能力以及能力的價值沒有足夠的尊重和認可。設計師是智力工作者，智力產(chǎn)出必須依賴于專業(yè)技能作為先決條件，如果沒有意識到設計師的能力所隱含的巨大價值，依然還通過管“手”的方式管“腦”，把設計師當畫圖匠看，顯然是及其不可取的。
二是，方法錯位，即本希望創(chuàng)造按勞取酬的薪酬公平性，卻使用了不合適的方法。傳統(tǒng)勞動密集型行業(yè)，計件、計量的方式簡單、直接、高效，因此可直接反映績效結(jié)果，但有個基本前提：結(jié)果可計量、過程可重復；而在設計行業(yè)，過程和結(jié)果均難以有效管理和度量，甚至可能還不需要計量，而且“勞”本身包含的因素很多，因此，產(chǎn)值提成，看似體現(xiàn)了多勞多得的公平性，實則潛藏著傷害創(chuàng)造活力的副作用：比如，誰還愿意去做那些沒有產(chǎn)值收入的創(chuàng)意、研發(fā)、知識總結(jié)等工作呢？
三是，責任錯位，即陷入“管理即績效，績效即量化”的思維誤區(qū)，試圖通過簡單的、量化的績效模式一勞永逸地解決薪酬分配、甚至企業(yè)管理的全部問題，而忽略了推進企業(yè)成長的其他責任。設計公司的核心競爭力來自于資源、流程、價值觀，創(chuàng)造開放式的文化、激發(fā)員工無窮盡的創(chuàng)造活力是每個設計公司管理者最主要的管理責任，在這個意義上，如果不能從文化、價值觀層面有所突破，那么，任何薪酬制度都無法深層次解決員工內(nèi)心深處的動力問題。
當然，這里并不是徹底否定提成制：年薪制也好、提成制也罷，都是薪酬工具，都有其使用的條件和范圍，同時需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段適當平衡，更重要的是，我們需要認識到任何工具的選擇，都需要回到最原始的目的和根源，正所謂，不忘初心，方得始終
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