管理之道
管理之道
根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)布的“一帶一路”戰(zhàn)略總體規(guī)劃，發(fā)端于中國(guó)，貫通中亞、東南亞、南亞、西亞乃至歐洲部分區(qū)域的“一帶一路”將覆蓋全球63%約44億人口、29%經(jīng)濟(jì)總量約21萬(wàn)億美元?！耙粠б宦贰毖鼐€國(guó)家大多是新興經(jīng)濟(jì)體和發(fā)展中國(guó)家，普遍處于經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)時(shí)期，基建需求龐大，開展互利合作的前景廣闊，基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通是優(yōu)先建設(shè)領(lǐng)域?！耙粠б宦贰睂⒗瓌?dòng)沿線國(guó)家區(qū)域整體開發(fā)建設(shè)，也給中國(guó)階段性、結(jié)構(gòu)性供大于求的基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)能，包括交通、鋼鐵、水泥等行業(yè)提供了發(fā)展出路，必將超越中國(guó)工程公司在海外修路架橋的傳統(tǒng)單一模式，為中國(guó)企業(yè)“走出去”提供了廣闊的發(fā)展空間?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)如何依托“一帶一路”推動(dòng)自身轉(zhuǎn)型發(fā)展呢？
培育國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力
長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在國(guó)際業(yè)務(wù)拓展方面更多是“借船出?！睘橹?，依靠自身實(shí)力獨(dú)立承攬海外總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)較少，尚處于摸索和積累階段。面對(duì)“一帶一路”建設(shè)，中國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)必須不斷培育和提高國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力，向獨(dú)立承攬基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)或EPC等類型項(xiàng)目過(guò)渡。
“一帶一路”沿線國(guó)家基建市場(chǎng)容量較大，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈，相對(duì)于國(guó)際上集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工于一體的大型工程公司，中國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在資本運(yùn)作、技術(shù)能力、資源整合、項(xiàng)目管理、品牌等各方面都沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)，這就需要中國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)“一帶一路”沿線國(guó)家進(jìn)行深入研究，甄選國(guó)別或區(qū)域，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)建立信譽(yù)，“以點(diǎn)帶面”逐步開拓。
同時(shí)，在國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中也應(yīng)強(qiáng)化“競(jìng)爭(zhēng)合作”的經(jīng)營(yíng)理念，亦即“組船出海”，通過(guò)各種渠道和方式加強(qiáng)協(xié)同，加強(qiáng)資源整合力度，利用各自的長(zhǎng)板，提高市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效率。
不斷提高和加強(qiáng)項(xiàng)目投標(biāo)環(huán)節(jié)履約意識(shí)
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的源頭，對(duì)項(xiàng)目的成敗起著難以替代的重要作用，投標(biāo)質(zhì)量控制是否到位對(duì)后期履約起著關(guān)鍵作用，應(yīng)該嚴(yán)格從源頭上進(jìn)行質(zhì)量控制。目前，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的投標(biāo)技術(shù)工作多為臨時(shí)性派單任務(wù)，時(shí)間短、任務(wù)重，項(xiàng)目來(lái)源國(guó)家不同，短時(shí)間內(nèi)對(duì)項(xiàng)目了解與認(rèn)識(shí)不足，參與人員水平參差不齊，做不到深入策劃，加之人力資源緊張，對(duì)標(biāo)的商務(wù)條款和技術(shù)條款的把握難免出現(xiàn)疏漏，而且設(shè)計(jì)院對(duì)投標(biāo)的商務(wù)條款和技術(shù)條款是兩套人馬各司其職，設(shè)計(jì)和商務(wù)人員的知識(shí)盲區(qū)對(duì)其交集地帶的認(rèn)識(shí)和把握容易出現(xiàn)漏洞。在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于交集地帶主管采取“默認(rèn)”處理，這顯然不妥，容易在一開始便埋下隱患——這種投標(biāo)方法既缺乏系統(tǒng)策劃，又使投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)加劇。因此，必須加強(qiáng)源頭管理，培養(yǎng)技術(shù)型商務(wù)人員對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)合理的情況下，指導(dǎo)投標(biāo)項(xiàng)目參與者制定出合理的、滿足合同及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的投標(biāo)方案。
嚴(yán)控履約過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)
“一帶一路”沿線國(guó)家大部分為發(fā)展程度極低的國(guó)家，而涉及到勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的基建項(xiàng)目工期一般都較長(zhǎng)，少則十幾個(gè)月，多則幾年。在這樣較長(zhǎng)的一段時(shí)間里，不確定因素發(fā)生、變化的概率大大增加。比如，各種自然災(zāi)害發(fā)生的概率、所在國(guó)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定導(dǎo)致的原材料、勞動(dòng)力和匯率變動(dòng)等影響價(jià)格變動(dòng)的各種不確定性因素發(fā)生變化帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)履約障礙?？辈煸O(shè)計(jì)單位在“一帶一路”項(xiàng)目的履約過(guò)程中需要做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控的過(guò)程，與項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目其他管理領(lǐng)域交互作用，并且在項(xiàng)目生命周期不斷地重復(fù)。
在履約過(guò)程中，對(duì)于已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)要有防控和應(yīng)急準(zhǔn)備機(jī)制，在堅(jiān)持不冒不能承受之風(fēng)險(xiǎn)和最大期望值（最小后悔值）兩條原則下，對(duì)消極風(fēng)險(xiǎn)要消除或者減輕，對(duì)于積極風(fēng)險(xiǎn)要采用良好的措施應(yīng)對(duì)。比如，要了解項(xiàng)目資金來(lái)源，對(duì)工程所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、貨幣政策進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，決定是否實(shí)行貨幣和兌換限制等，對(duì)于業(yè)主支付延遲要考慮融資計(jì)劃（提前考慮融資戰(zhàn)略合作伙伴，以防不時(shí)之需），對(duì)于因業(yè)主經(jīng)濟(jì)原因無(wú)法支付的，要考慮項(xiàng)目合同模式變更；對(duì)材料價(jià)格上漲、運(yùn)輸、匯率、供貨商、分包商等方面存在的風(fēng)險(xiǎn)要緊扣合同，予以風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；對(duì)于工程自然條件變化產(chǎn)生的重大設(shè)計(jì)變更風(fēng)險(xiǎn)，要提前開展資金和工期索賠準(zhǔn)備等等。
加強(qiáng)國(guó)際人才培養(yǎng)
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)能否在“一帶一路”沿線國(guó)家成功開展國(guó)際業(yè)務(wù)的核心是團(tuán)隊(duì)，有團(tuán)隊(duì)就有業(yè)務(wù)，沒(méi)有國(guó)際化團(tuán)隊(duì)就不會(huì)有持續(xù)的國(guó)際化業(yè)務(wù)。工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)作為技術(shù)密集型、智力密集型的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，企業(yè)最核心的財(cái)富就是人才，人才的培養(yǎng)關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的生存與發(fā)展。而影響當(dāng)前中國(guó)企業(yè)“走出去”最要緊的四個(gè)課題是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與資源整合、改進(jìn)政府管束與政策支持、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、“走出去”戰(zhàn)略國(guó)際化人才支持，其中，國(guó)際化人才也處于核心位置。在筆者與多家“走出去”企業(yè)的高層溝通的過(guò)程中，他們普遍認(rèn)為“缺乏熟悉跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的人才”是經(jīng)營(yíng)的最大困難和障礙?？鐕?guó)公司的實(shí)踐也表明，跨國(guó)公司的成功經(jīng)營(yíng)，10%靠資金，30%靠技術(shù)，60%靠管理，管理的核心便是人才。因此，人才培養(yǎng)是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)國(guó)際化的核心工作，要花大力氣以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進(jìn)為輔構(gòu)建自身的國(guó)際化業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，給人才創(chuàng)造鍛煉平臺(tái)，加速其成長(zhǎng)，建立“海外專家培訓(xùn)制度”，采取選拔鍛煉的方式進(jìn)行優(yōu)質(zhì)人才培養(yǎng)。
以國(guó)際型工程公司為藍(lán)本推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)
轉(zhuǎn)型升級(jí)要注意從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)的定位轉(zhuǎn)變，和從設(shè)計(jì)單一核心業(yè)務(wù)向全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)的模式轉(zhuǎn)變。結(jié)合“一帶一路”戰(zhàn)略的特點(diǎn)，在國(guó)際市場(chǎng)定位上要以重點(diǎn)領(lǐng)域關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目為抓手，優(yōu)先選擇符合六大國(guó)際經(jīng)濟(jì)走廊、六大路網(wǎng)建設(shè)方向，有利于促進(jìn)互聯(lián)互通、區(qū)域經(jīng)濟(jì)融合，輻射效應(yīng)大、帶動(dòng)作用強(qiáng)的項(xiàng)目。基建產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)延伸上，要向“一帶一路”互聯(lián)互通建設(shè)的重點(diǎn)區(qū)域延伸，如“鐵公機(jī)”、港航、通信和油氣管道等業(yè)基建項(xiàng)目。借助“一帶一路”戰(zhàn)略所提供的強(qiáng)大項(xiàng)目?jī)?chǔ)備和充足發(fā)展時(shí)限，以國(guó)際型工程公司為藍(lán)本，盡早實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展情況參與到“一帶一路”建設(shè)中去，根據(jù)轉(zhuǎn)型實(shí)際或“借船出?！?、或“造船出?！保龊Ｒ呀?jīng)成為必然。國(guó)內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)已經(jīng)在多次經(jīng)濟(jì)刺激下歷經(jīng)高速發(fā)展，雖仍有較大市場(chǎng)潛力，但市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)變化，順應(yīng)形勢(shì)，將未來(lái)工作重點(diǎn)放到“一帶一路”中已經(jīng)成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重中之重。（西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司副總經(jīng)理 李蒲?。?/p>
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