管理之道
管理之道
隨著勘察設(shè)計行業(yè)體制改革的逐步深化，勘察設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)正在從單一的勘察設(shè)計向全過程的設(shè)計、咨詢、項目管理、總承包等多元化業(yè)務(wù)升級，行業(yè)的市場格局也正在從條塊分割向一體化轉(zhuǎn)變。在這個新的發(fā)展階段中，行業(yè)的成功要素從過去以技術(shù)為主，向技術(shù)、管理、資本等多元綜合能力轉(zhuǎn)變，資本運作在其中發(fā)揮著越來越重要的作用。因此，為了拓展業(yè)務(wù)范圍、擴大企業(yè)規(guī)模以及提高綜合競爭力，眾多勘察設(shè)計企業(yè)紛紛走上了并購之路。然而，企業(yè)并購不是開連鎖店，企業(yè)在并購的道路上面臨著巨大的風(fēng)險，要取得并購的全面成功更是不易。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國際上企業(yè)并購的失敗率高達(dá)60%。因此，勘察設(shè)計企業(yè)要實現(xiàn)并購的成功，需要妥善處理以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：明確企業(yè)自身的并購目的，選擇最優(yōu)的并購模式；做好財務(wù)分析，考慮如何實現(xiàn)并購效益的最大化；優(yōu)化管理之道，完成全面整合。
關(guān)鍵一：并購模式的選擇
在并購籌劃階段，企業(yè)應(yīng)該首先明確并購目的，選擇適當(dāng)?shù)牟①弻ο?，在過程中還應(yīng)該尋求專業(yè)的并購專家以解決并購中產(chǎn)生的問題。
首先要明確并購目的。明確并購目的是并購得以順利開展的首要課題。一般而言，企業(yè)并購分為四種情況：第一類，通過橫向的并購實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，諸如國內(nèi)設(shè)計院之間進行的合并重組；第二類，旨在改善企業(yè)戰(zhàn)略資源掌控狀況，快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，比如為獲得客戶資源或資金，設(shè)計企業(yè)與投資企業(yè)進行合并重組，或者為了獲得核心技術(shù)優(yōu)勢，設(shè)計企業(yè)與科研企業(yè)進行合并重組；第三類，旨在通過外部資源整合延伸產(chǎn)業(yè)價值鏈，諸如設(shè)計院并購上下游企業(yè)；第四類，旨在實施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險，諸如設(shè)計企業(yè)對其他行業(yè)或領(lǐng)域的投資。
明確并購的目的后，還需要選擇適當(dāng)?shù)牟①弻ο?。這就需要從以下幾個方面對若干個潛在的并購對象進行分析、比較。首先是不同并購對象的市場地位，諸如各設(shè)計院現(xiàn)有的區(qū)域分布、市場份額等；其次是不同并購對象的核心競爭力，諸如各設(shè)計院的科研能力、人才資源、品牌口碑等；三是不同并購對象現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)負(fù)債情況；四是并購不同對象的出資方式的方便性，包括并購中可能發(fā)生的交易成本，并購后對被并購方的增量投資等；最后還需考慮并購后可能獲得的企業(yè)財務(wù)效益，以及企業(yè)能力提升和掌控戰(zhàn)略資源所增加的收益，甚至是外部價值網(wǎng)絡(luò)改善所取得的收益。
企業(yè)并購以及并購后的企業(yè)整合是一項專業(yè)性極強的工作，需要聘用合適的并購顧問來解決并購過程中遇到的各種困難，通常包括會計專家、財務(wù)專家、法律專家、稅務(wù)專家、技術(shù)專家以及管理專家等等。如果企業(yè)能尋找到高水平的專家作為顧問團隊，就可能順利地完成并購，并為并購后企業(yè)的發(fā)展奠定較好的基礎(chǔ)。
關(guān)鍵二：財務(wù)分析和安排
從財務(wù)的角度來看，企業(yè)并購成功的關(guān)鍵就是要取得效益的最大化，即并購后取得的增量收益要高于并購成本。其中，直接增量收益包括可獲得的規(guī)模收益、可節(jié)省的交易費用和可取得的新的利潤增長點，間接增量收益包括取得并購的時間價值和取得并購的控制權(quán)效應(yīng)。并購成本包括并購?fù)瓿汕暗闹С龊筒①徍蟮恼铣杀尽?/span>
企業(yè)在進行并購決策前，應(yīng)充分考慮并購的目的，因為不同的并購會帶來不同的收益。例如：通過并購相同或相似類型的企業(yè)，可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益；通過并購上游或下游企業(yè)，可節(jié)省內(nèi)部交易費用；通過并購不同行業(yè)的企業(yè)，可帶來新的利潤增長點。
選擇并購對象后，為降低并購成本，還需要設(shè)計適當(dāng)?shù)呢攧?wù)支付方式。從“財務(wù)代價最小化、財務(wù)收益最大化”的角度出發(fā)，可以考慮諸如直接出資并購對方資產(chǎn)，或是以自己的股票換取對方的資產(chǎn)，或是以自己的股票換取對方的股票，或是代替對方承擔(dān)相應(yīng)債務(wù)而獲得對方資產(chǎn)等等。此外，也需要注意不同并購支付方式可能對企業(yè)財務(wù)產(chǎn)生的負(fù)面影響。
關(guān)鍵三：企業(yè)全面整合
俗話說“江山易得不易守”，企業(yè)完成財務(wù)并購僅僅是企業(yè)并購的起點而已，企業(yè)并購要取得成功還有賴于能否對所并購企業(yè)成功進行全面整合。并購后企業(yè)的整合可以定義為目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)通過發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)債務(wù)、市場經(jīng)營、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、人力資源和企業(yè)文化等多方面的調(diào)整匹配，培育和提高并購后企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)“并購增值”的目的。企業(yè)并購后的管理整合包括五個層面：
第一個層面：戰(zhàn)略的整合。并購后，合而為一的企業(yè)作為一個整體，其所擁有的能力、控制的資源、企業(yè)內(nèi)外利益關(guān)系皆會發(fā)生變化，企業(yè)所置身的市場競爭結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變化。因此，需要考慮新企業(yè)如何應(yīng)對環(huán)境的變化，如何將擁有的資源合理地分配到各項業(yè)務(wù)活動和各部門中。并購雙方各自戰(zhàn)略的調(diào)整和融合，實際上也是對合并后的新企業(yè)進行戰(zhàn)略制定的一個過程，明確新公司的戰(zhàn)略定位和愿景，明確業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及發(fā)展舉措，達(dá)成統(tǒng)一的經(jīng)營理念，統(tǒng)一員工思想和行為。
第二個層面：決策機制的整合。這里的主要工作是建立新的集團管理體系，具體工作包括明確集團的治理結(jié)構(gòu)，明確集團總部的功能定位和管控模式，設(shè)計集團權(quán)責(zé)體系，完善核心的管控流程和制度等等。通過這些工作，組建成產(chǎn)權(quán)明確、權(quán)責(zé)清晰、運行高效的集團公司。決策機制整合的目標(biāo)在于通過內(nèi)部管理的有效整合使得新組建的集團整體運作效益最大化。如果是兩個或若干同業(yè)的設(shè)計院整合成為一個新的集團，那么應(yīng)該通過決策機制的整合和集團管理模式的建立達(dá)到內(nèi)部資源(包括技術(shù)資源、人力資源、信息資源等)的充分共享和業(yè)務(wù)的高度協(xié)同，這樣才能帶動集團整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。但是，這樣的整合除了需要方案本身設(shè)計的科學(xué)性和合理性，還需要方案實施者堅定的決心和不懈的努力。
第三個層面：組織結(jié)構(gòu)和人力資源的整合。從管理角度來說，一個企業(yè)本身是一個相對獨立的管理系統(tǒng)，并購后雙方企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)參數(shù)發(fā)生了變化，相應(yīng)的需要對組織進行有效的整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機構(gòu)以盡快實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定運營。這里的主要工作是根據(jù)統(tǒng)一的發(fā)展思路和明確的集團管理體系對組織結(jié)構(gòu)和管理機制進行詳細(xì)設(shè)計，如集團總部組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化設(shè)計、并購后組織內(nèi)部部門的增減、責(zé)權(quán)的變化以及分布搭配的調(diào)整、業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、各業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等等。
整合的過程中，最困難也是最關(guān)鍵的問題在于如何在新的組織結(jié)構(gòu)中推進人崗匹配。對于智力密集型的設(shè)計院來說，人才無疑是企業(yè)最關(guān)鍵的資源。一方面，企業(yè)要注意并購對被并購企業(yè)員工的心理和行為產(chǎn)生的負(fù)面影響，通過交流與溝通盡量避免或減少企業(yè)生產(chǎn)率下降或是大量的人才流失，尤其要避免高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人才等關(guān)鍵員工的主動離職。另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用并購整合的機會對被并購企業(yè)的人力資源進行重新優(yōu)化配置，將人事安排和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置緊密結(jié)合，做到人崗匹配，以保證整合過程的平穩(wěn)進行。
第四個層面：財務(wù)的整合。這里的主要工作包括規(guī)范并購方集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)，加強集團財務(wù)控制；并購方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人；實行全面預(yù)算、動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計，以防范和控制財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險；建立集中管理體系；做好整合前后的財務(wù)監(jiān)管工作。并購后的財務(wù)整合有兩種模式可以選擇：一是移植模式，即將并購方企業(yè)的財務(wù)控制體系全面移植到被并購企業(yè)中，強制貫徹執(zhí)行；二是融合模式，即吸收和融合被并購企業(yè)財務(wù)制度中先進和科學(xué)的部分，形成新的財務(wù)制度管理體系。只有財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)體系的統(tǒng)一才更有利于被并購方的整合。
第五個層面：企業(yè)文化的整合。美國永道會計師事務(wù)所曾經(jīng)對100家并購失敗的公司進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有85%的CEO承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，塑造企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，也影響企業(yè)員工的價值觀和思維方式。由于企業(yè)文化的差異性和特殊性，企業(yè)并購過程中必然伴隨著并購企業(yè)和被并購企業(yè)兩種企業(yè)文化的相遇和交匯，甚至是沖突，這必然會給企業(yè)員工帶來很大的不適應(yīng)，這就需要企業(yè)文化的整合。這里的主要工作是通過統(tǒng)一核心價值理念、重新設(shè)計企業(yè)文化系統(tǒng)、宣傳貫徹新的企業(yè)文化等等，來構(gòu)建新的企業(yè)文化，達(dá)到增強新企業(yè)的凝聚力和向心力的作用。
微信咨詢
微信便捷交流
