管理之道
管理之道
伴隨著房地產(chǎn)調(diào)控的日益常態(tài)化和市場(chǎng)的回落，民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，特別是中小型設(shè)計(jì)公司人員和技術(shù)儲(chǔ)備不足、內(nèi)部管理混亂等問(wèn)題暴露的越來(lái)越明顯，“強(qiáng)基礎(chǔ)”、“練內(nèi)功”成為諸多民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司現(xiàn)階段的主要任務(wù)。
“劍走偏鋒”遇瓶頸
中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)具有哪些特點(diǎn)呢？從公司的發(fā)展歷程來(lái)看，盡管每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的發(fā)展經(jīng)歷，但總體來(lái)看，中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)主要有以下兩類：一類是由事業(yè)單位改制而來(lái)；另一類是純民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司，由一人或幾人“扯桿子拉隊(duì)伍”發(fā)展壯大而來(lái)，從最初的小團(tuán)隊(duì)、工作室逐步發(fā)展壯大為建筑設(shè)計(jì)公司。第二類企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，由于大多是“野路子”管理，在內(nèi)部管理方面遇到的瓶頸也多。
進(jìn)一步分析我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，從人員規(guī)模來(lái)看，中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司規(guī)模一般不超過(guò)300人，其中以100～200人的規(guī)模居多。此種規(guī)模一方面確保了公司的人員規(guī)模及儲(chǔ)備能夠承攬一些大型的項(xiàng)目，同時(shí)也確保公司有足夠的人手，不至于因人員流失特別是骨干員工的流失對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成重大的影響。從業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)看，中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司基本以所在地為主戰(zhàn)場(chǎng)，業(yè)務(wù)范圍基本以所在的省、市為主，外地的項(xiàng)目較少，沒(méi)有明確的區(qū)域發(fā)展布局。從業(yè)務(wù)類型看，中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司(特別是地處二三線城市的企業(yè))主要以施工圖為主，帶方案的項(xiàng)目相對(duì)較少，并且大部分項(xiàng)目以住宅類為主，公建類項(xiàng)目所占比例較少。
從內(nèi)部管理方面看，這是中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司最頭痛的難點(diǎn)之一。這些企業(yè)基本屬于粗線條管理，公司內(nèi)部缺少合理的管理人員，“重技術(shù)輕管理”的現(xiàn)象較為突出。在經(jīng)營(yíng)機(jī)制、內(nèi)部分配、技術(shù)質(zhì)量把控方面的制度、流程均不完善，公司往往“人治”大于“法制”，更多的是老板的“一言堂”。由于此類企業(yè)的創(chuàng)始人絕大多數(shù)是技術(shù)出身，具有較為濃重的技術(shù)情節(jié)，公司的領(lǐng)導(dǎo)往往既是公司的“業(yè)務(wù)經(jīng)理”又是公司的“項(xiàng)目經(jīng)理”，同時(shí)還是公司的“行政經(jīng)理”，經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、行政管理一肩挑的現(xiàn)象較為突出，管理責(zé)任難以有效下放，結(jié)果往往是公司的一把手在拉動(dòng)公司的發(fā)展，公司的生死成敗全部寄托在領(lǐng)導(dǎo)一人身上。
“練內(nèi)功”需求迫切
“沒(méi)有不好的員工，只有不好的管理者”，這句話同樣適用于一個(gè)企業(yè)的管理，“沒(méi)有不好的企業(yè)，只有不好的企業(yè)管理者”。企業(yè)管理的好壞決定企業(yè)的成敗，在外部環(huán)境風(fēng)云變幻之際，只有抓好企業(yè)的內(nèi)部管理，才能從根本上提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力?？傮w說(shuō)來(lái)，中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司內(nèi)部管理提升的訴求主要有以下幾個(gè)方面：首先是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的需要。為配合公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要提升公司的內(nèi)部管理水平，進(jìn)而確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)實(shí)來(lái)講，中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)中真正制定較為明確的發(fā)展戰(zhàn)略并貫徹執(zhí)行的可以說(shuō)是鳳毛麟角。其次是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題逼迫企業(yè)不得不進(jìn)行內(nèi)部管理提升。中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：生產(chǎn)組織模式的改變。專業(yè)所與綜合所是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)一直徘徊的兩種選擇，更多的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)選擇在兩者之間不斷調(diào)整，希望通過(guò)這種調(diào)整來(lái)解決之前所產(chǎn)生并積累的問(wèn)題和矛盾。人員的流失。高流動(dòng)率是建筑設(shè)計(jì)公司人力資源管理上面臨的最頭疼的問(wèn)題，入職與離職是人事部門(mén)最主要的工作。人員流失的原因多種多樣，但內(nèi)部管理，特別是薪酬分配、考核機(jī)制以及企業(yè)文化對(duì)員工的流動(dòng)有著至關(guān)重要的影響。技術(shù)質(zhì)量管理的要求。技術(shù)質(zhì)量是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的根基，沒(méi)有良好的技術(shù)質(zhì)量控制手段，就像奶粉中加入了有毒成分，輕則影響公司的品牌和聲譽(yù)，重則導(dǎo)致公司傾家蕩產(chǎn)，甚至鋃鐺入獄。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。公司由施工圖設(shè)計(jì)向方案設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型，由設(shè)計(jì)公司向下游的項(xiàng)目管理延伸，由經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)向投資型企業(yè)轉(zhuǎn)型等等都會(huì)對(duì)公司的內(nèi)部管理提出更高的要求。區(qū)域拓展的需求。公司對(duì)外擴(kuò)張后，如果設(shè)立了外部區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，也迫切需要建立起一整套經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。
另外是為了企業(yè)未來(lái)能夠?qū)崿F(xiàn)良好的傳承，也有一些中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)未雨綢繆，提前規(guī)劃，對(duì)內(nèi)部管理進(jìn)行提升。這些企業(yè)主要有以下兩種考慮：一是為了企業(yè)能夠較好的傳承給下一任或下一代，需要對(duì)當(dāng)前的內(nèi)部管理進(jìn)行規(guī)范，特別是在治理結(jié)構(gòu)、長(zhǎng)期激勵(lì)等方面需要進(jìn)行規(guī)范和完善。二是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的理想，回歸設(shè)計(jì)師的本質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部管理理順后，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以將其交由職業(yè)經(jīng)理人管理，這樣就可以擺脫日常事務(wù)的糾纏，安心做自己最喜歡又擅長(zhǎng)的設(shè)計(jì)工作。
管理提升“三步曲”
針對(duì)中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，建議分步驟、分層次，逐步完善公司的內(nèi)部管理水平，可以考慮分三階段來(lái)逐步完善。
階段一：基礎(chǔ)構(gòu)建階段(1年)。組織結(jié)構(gòu)與制度體系建設(shè)是基礎(chǔ)構(gòu)建階段的工作重點(diǎn)。需要思考適合公司的組織結(jié)構(gòu)、明確相關(guān)權(quán)責(zé)、完善各類人員職業(yè)發(fā)展序列、思考不同發(fā)展階段的人員規(guī)模及人員結(jié)構(gòu)要求。同時(shí)，搭建好公司未來(lái)發(fā)展所需要的制度體系框架，重點(diǎn)完善部分核心制度，特別是薪酬分配、績(jī)效考核制度，逐步擺脫公司的“人治”現(xiàn)象，讓制度成為公司的第一裁判。 階段二：全面提升階段(1～2年)。在全面提升階段，需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，以達(dá)到統(tǒng)一思想、形成合力的目的。同時(shí)，需要在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)一步完善提高，細(xì)化崗位職責(zé)和任職資格，持續(xù)推進(jìn)人崗匹配。在人力資源管理方面，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)一步完善薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核制度，同時(shí)細(xì)化人力資源管理的其它相關(guān)制度，構(gòu)建支持企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理體系。這個(gè)階段的企業(yè)也需要高度重視制度和流程體系建設(shè)，通過(guò)流程進(jìn)一步規(guī)范各類崗位的工作行為，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。在技術(shù)質(zhì)量管理方面，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量管理制度等方面的工作也需要企業(yè)投入專門(mén)的人力、物力來(lái)進(jìn)一步完善，以在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率提升的同時(shí)確保質(zhì)量和服務(wù)的穩(wěn)定性。在完善內(nèi)部管理的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該思考如何完善公司的治理結(jié)構(gòu)和長(zhǎng)期激勵(lì)制度，為企業(yè)的長(zhǎng)治久安奠定治理平臺(tái)。
階段三：持續(xù)改進(jìn)階段。持續(xù)改進(jìn)階段是全面提升階段的進(jìn)一步提升。在持續(xù)改進(jìn)階段，需要依據(jù)外部環(huán)境以及公司內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)變化對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新思考，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在明確公司未來(lái)的發(fā)展方向并獲得有效的組織支撐后，需要通過(guò)公司的企業(yè)文化建設(shè)來(lái)達(dá)到凝聚人心、鼓舞士氣、統(tǒng)一公司價(jià)值觀的作用。
巴菲特說(shuō)過(guò)：“只有當(dāng)潮水褪去時(shí)，才知道誰(shuí)在裸泳！”伴隨著房地產(chǎn)調(diào)控的日益常態(tài)化和市場(chǎng)的回落，中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)人員和技術(shù)儲(chǔ)備不足、內(nèi)部管理混亂等問(wèn)題暴露得越來(lái)越明顯，為了支持企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，“強(qiáng)基礎(chǔ)”、“練內(nèi)功”應(yīng)成為諸多中小民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)公司現(xiàn)階段的主要任務(wù)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視并努力念好這本“管理經(jīng)”。
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