管理之道
管理之道
近年來，勘察設(shè)計企業(yè)面臨的市場競爭壓力越來越大。宏觀經(jīng)濟政策調(diào)整造成固定資產(chǎn)投資增速放緩，市場機會減少。與此同時，國內(nèi)競爭國際化局面已經(jīng)形成。國外設(shè)計巨頭紛紛涌入國內(nèi)市場，不斷爭取國內(nèi)企業(yè)的市場份額。無論是選擇直接競爭還是合作發(fā)展，很多勘察設(shè)計企業(yè)都感到有些力不從心。一方面，是技術(shù)實力上存在差距；另一方面，在企業(yè)管理體系的規(guī)范性上，國內(nèi)企業(yè)與國外相比更是相差懸殊。因此，在努力增強技術(shù)實力的同時，眾多勘察設(shè)計企業(yè)也對標準化體系建設(shè)產(chǎn)生了濃厚興趣，但同時也存在著諸多認識上的偏差。
“我們規(guī)模太小，需要標準化嗎？”
很多中小型勘察設(shè)計企業(yè)在接觸標準化體系的時候，都表示出濃厚的興趣，并認為這是企業(yè)未來發(fā)展的方向。但是一旦到是與否的決策時刻，中小型勘察設(shè)計企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會提出這樣的疑問，認為企業(yè)的發(fā)展并沒有到需要如此重視管理體系建設(shè)的階段。一方面，企業(yè)目前的精力更多地在關(guān)注市場競爭、技術(shù)升級和業(yè)務(wù)拓展；另一方面，企業(yè)由于規(guī)模不大，管理效率尚可，矛盾并不突出。從已有的實踐案例來看，推行標準化建設(shè)的以大型勘察設(shè)計企業(yè)為主，這是由以下幾方面原因造成的。
首先，大型勘察設(shè)計企業(yè)的標準化管理提升意愿更為強烈。目前，大型勘察設(shè)計企業(yè)往往在進行國際化、垂直一體化、多元化的業(yè)務(wù)拓展，對于該類領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗，需要借助先進管理經(jīng)驗與標準化管理體系來降低運營風險。同時，企業(yè)規(guī)模變大帶來的內(nèi)部管理難度逐漸提升。因此，大型企業(yè)對管理規(guī)范性的要求更高，也更有推進標準化體系建設(shè)的意愿。
其次，標準化體系建設(shè)需要投入成本。絕大多數(shù)現(xiàn)階段推行標準化建設(shè)的勘察設(shè)計企業(yè)往往是以與專業(yè)咨詢機構(gòu)合作的方式進行。一方面，標準化在勘察設(shè)計行業(yè)內(nèi)推行的時間尚淺，在缺乏足夠經(jīng)驗以及樣本的基礎(chǔ)上，企業(yè)想以一己之力推進標準化有很大難度。另一方面，標準化建設(shè)需要投入大量的精力，而勘察設(shè)計企業(yè)在生產(chǎn)任務(wù)繁重的情況下，通過和有經(jīng)驗的專業(yè)機構(gòu)進行合作，也能夠提升工作效率。同時，標準化建設(shè)的長期性也決定了需要專業(yè)機構(gòu)長期的指導(dǎo)與培訓。企業(yè)規(guī)模決定了工作的長期性，長期性決定了投入成本。
最后，大型勘察設(shè)計企業(yè)的管理資源相對豐富，推行標準化建設(shè)有先天優(yōu)勢，也有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出決策。這里的管理資源主要指的是企業(yè)原有制度建設(shè)以及管理人員配置等。制度建設(shè)相對完備，意味著企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗相對豐富，會降低標準化工作的難度。管理人員的數(shù)量和素質(zhì)，則決定了企業(yè)標準化建設(shè)人力資源保障更強，這將加速標準化建設(shè)的進程。結(jié)合以上分析，大型勘察設(shè)計企業(yè)率先開始推行標準化看起來似乎是“更著急”、“更有錢”、“更有基礎(chǔ)”。但是，實際上中小勘察設(shè)計企業(yè)在推行標準化上也有大型設(shè)計院不具備的優(yōu)勢。第一，業(yè)務(wù)范圍的穩(wěn)定性。中小勘察設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較為聚焦，變動較小，一般仍舊以勘察、設(shè)計、咨詢?yōu)橹鳎瑯I(yè)務(wù)范圍的穩(wěn)定有助于標準化的管理實踐。第二，投入成本低。由于企業(yè)規(guī)模不大，不論是初期的一次性投入還是后續(xù)不斷自我完善的長期變動成本，中小勘察設(shè)計企業(yè)的投入必然小的多。第三，內(nèi)部阻力小，易于標準化推行。例如，同樣是設(shè)計項目管理標準的發(fā)布實施，對于大型設(shè)計院來說，可能影響的是數(shù)百名設(shè)計人員的工作習慣，而同樣的變革對于中小勘察設(shè)計企業(yè)而言，可能影響的只是幾十名設(shè)計人員，中小勘察設(shè)計企業(yè)標準化更易推行而且更易看到成效。由此可見，中小勘察設(shè)計企業(yè)并不是不適合實施標準化。相反，“船小好掉頭”，中小勘察設(shè)計企業(yè)反而更易于實踐標準化。
“我們不做總承包業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)，需要標準化嗎？”
近年來，隨著國內(nèi)傳統(tǒng)勘察設(shè)計市場競爭的不斷加劇，不少大型設(shè)計院提出了走國際工程公司的發(fā)展道路，并大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)。隨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型趨勢的不斷加強，很多勘察設(shè)計企業(yè)開始推行標準化工作以支持新興業(yè)務(wù)的開展需要。就筆者參與的電力、石化行業(yè)的幾家產(chǎn)值在10億以上的大型設(shè)計院的標準化工作，此類情況居多。但是，如果不走國際工程公司的道路，就不需要開展標準化了呢？答案是否定的。筆者認為，在是否開展標準化這道選擇題上，主營業(yè)務(wù)類型并不是決定性因素(總承包、勘察設(shè)計、海外業(yè)務(wù))，而業(yè)務(wù)成熟度是決定是否需要標準化的主要因素。所謂業(yè)務(wù)成熟度，指的是企業(yè)利用既有的知識、經(jīng)驗和能力以完成業(yè)務(wù)運營的程度。成熟度較高的業(yè)務(wù)，其營銷能力、技術(shù)能力、業(yè)務(wù)運作管理能力都處于相對較為完善的水平。對于勘察設(shè)計企業(yè)來說，傳統(tǒng)勘察設(shè)計業(yè)務(wù)屬于高成熟度的業(yè)務(wù)，總承包、海外業(yè)務(wù)屬于成熟度較低的業(yè)務(wù)。而從標準化建設(shè)的角度來說，成熟度高的業(yè)務(wù)更容易和更應(yīng)該實現(xiàn)標準化的管理。這是因為業(yè)務(wù)成熟度較高說明企業(yè)已經(jīng)形成了自身管理經(jīng)驗的積累，此時通過標準化將管理經(jīng)驗固化和推廣難度較小，也更容易取得效果。而對于成熟度較低的業(yè)務(wù)，由于企業(yè)自身缺乏經(jīng)驗，即使借助外部力量，仍然需要對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)管理實際情況做深入調(diào)研和探討，結(jié)合實際才可以建立相應(yīng)的管理標準。此時標準化建設(shè)難度是比較大的，耗費的時間和成本也會比較高。由此可見，企業(yè)是否需要開展標準化需要根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度進行判斷，僅從是否開展總承包、海外業(yè)務(wù)來斷定標準化工作開展的必要性是值得商榷的。
“我們管理制度已經(jīng)很多，還需要標準化嗎？”
一些大型設(shè)計院，幾乎都有大量的管理制度，那是不是已經(jīng)有了大量的管理制度就不需要再標準化了呢？肯定不是。首先，標準化體系一般包含管理標準、技術(shù)標準、工作標準三大系統(tǒng)，而企業(yè)強調(diào)的管理制度一般僅僅是管理標準系統(tǒng)部分，工作標準系統(tǒng)常常被企業(yè)忽略掉。企業(yè)是否推行標準化，需要在對以上三大系統(tǒng)進行全面評估的基礎(chǔ)上做出判斷。
其次，僅就管理標準而言，企業(yè)決策者也需要對內(nèi)部管理制度建設(shè)情況進行評估，決不能將多作為好的標準。筆者在服務(wù)的各家設(shè)計院都能夠看到大量的管理制度文件，但深入分析發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)真正有效執(zhí)行的制度并不多，并且制度總是存在這樣那樣的問題。例如，由于缺乏制度體系層面策劃，以制度主導(dǎo)部門為主考慮制度體系設(shè)計，導(dǎo)致制度體系局部系統(tǒng)、整體零亂；制度制定過程缺乏廣泛溝通討論，制度內(nèi)容存在交叉、矛盾現(xiàn)象；制度缺乏流程和操作表單支持，操作性不強，操作差異大；制度下發(fā)以通知形式為主，宣傳不力，維護困難等等。因此，只有結(jié)合現(xiàn)有管理制度與企業(yè)實際工作需要進行細致梳理，才能對企業(yè)標準化的必要性做出判斷。最后，對于企業(yè)管理制度建設(shè)，無論是采用標準化形式亦或其他管理體系，都需要在全面策劃的基礎(chǔ)上建立起對標準的管理，也就是所謂管理制度的制度，這樣才能解決很多企業(yè)存在的通知復(fù)通知、朝令夕改、令出多門等管理制度的混亂現(xiàn)狀。由此可見，企業(yè)制度的多寡并不是推行標準化的判定標準。重視體系建設(shè)，在充分評估現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上來構(gòu)建企業(yè)標準化體系才是可行之道。
“我們管理人員素質(zhì)高，管理順暢，還需要標準化嗎？”
也有一些企業(yè)提出這樣的疑問，覺得目前的管理比較順暢，管理人員素質(zhì)也很高，能夠保證企業(yè)各項管理工作的有序開展，似乎看不到標準化能夠帶來的好處。其實并不盡然，標準化的兩個突出的作用在于管理流程的優(yōu)化和固化。管理人員素質(zhì)高和管理順暢這些優(yōu)點恰好成為了企業(yè)推行標準化的有力武器，對于這樣的企業(yè)，建議趕快開始標準化工作。
一方面，標準化會在對企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化方案。雖然企業(yè)目前的管理順暢，但很多企業(yè)現(xiàn)有管理流程的順暢是由于企業(yè)多年來管理習慣的形成導(dǎo)致的，往往放松了對關(guān)鍵風險點的控制。譬如在某大型設(shè)計院的管理流程梳理過程中，筆者曾發(fā)現(xiàn)某一財務(wù)流程存在眾多不必要的審批環(huán)節(jié)之外，反而缺失了關(guān)鍵崗位人員的審批職責，而其中各種繁雜的審批環(huán)節(jié)無非是企業(yè)過去管理體制內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)都要簽個字的工作習慣造成的。對此，筆者建議由熟悉具體業(yè)務(wù)管理的企業(yè)內(nèi)部管理人員參與標準化建設(shè)，可以有效提高管理標準質(zhì)量。
另一方面，標準化工作會把先進的管理經(jīng)驗固化，形成企業(yè)的知識積累。企業(yè)需要注意的是，目前的企業(yè)管理順暢是不是高度依賴于現(xiàn)有人員，如果換了另一批素質(zhì)稍差的管理人員，企業(yè)是不是就“玩不轉(zhuǎn)”了。企業(yè)管理體系建設(shè)必須考慮將人的因素淡化，通過建立起人人適用的管理標準來保證管理工作高水平的一貫性。由此可見，企業(yè)管理人員素質(zhì)高、管理順暢，并不能完全代表企業(yè)管理水平或者制度體系的完善。借助優(yōu)秀人才并結(jié)合現(xiàn)有管理流程做梳理和優(yōu)化，將管理經(jīng)驗固化為管理標準，才能保證不因人員的調(diào)整而影響工作。
勘察設(shè)計行業(yè)整體已經(jīng)從粗放管理進入到規(guī)范化管理階段，盡管還存在這樣那樣的疑問，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該意識到，標準化的推廣是行業(yè)趨勢。先進企業(yè)的成功實踐說明：標準化并不是翻天覆地的大變革，更多的是對企業(yè)管理、技術(shù)、工作規(guī)范的梳理、優(yōu)化，是對企業(yè)管理經(jīng)驗的固化和傳承?！扒倚星宜肌?，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對企業(yè)自身管理基礎(chǔ)和標準化有了深刻認識之后，應(yīng)當作出正確的決定。
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